【动机管理】员工如何提高工作满意度？管理者如何设立激励人心的目标？

第一章第38讲 动机（7）：来自满意、期望与目标设置的动力

朋友，你好！欢迎来到《生活中的心理学》，我是北大心理与认知科学学院的博导，王垒。这节课，我们来讲几个在工作和职场中非常实用的动机管理的知识和方法。

先讲一个真实的案例。几年前发生了一起震惊国内的事件：一家航空公司的十数位飞行员，一起串通，从某机场起飞后，在空中绕一圈，又返回原机场，而没有飞向各自的目的地。这是一起恶性的航空事件，给企业和乘客造成了巨大的损失，例如浪费了燃油，占用了机场宝贵的停机位，延误了当次航班及后续航班，耽误了旅客的行程，给旅客生活、工作造成极大不便，给机场调度和空管造成额外负荷，由此造成的社会影响也十分恶劣。为什么会发生这样奇葩的怪事呢？据事后调查，航空公司刚给这些飞行员大幅度地涨了工资！但这些飞行员似乎不但没有领情，反而怨声载道，嫌涨工资的力度不够。有当事人就曾说：“虽然公司给我们加了工资，但远低于我们的预期，其他公司的同行早就拿的比我们加薪后的工资多得多了！”这说明，该公司的加薪，非但没有起到激励作用，反而触发了员工的横向社会比较，造成了“不公平”的感知和怨恨，导致了极端的负面行为。这就是我们前面一再说过的，“发钱不一定是好事”。那么，其背后的心理学原理是什么呢？企业如何才能科学有效地激励员工，做好团队管理呢？这一课，我给大家讲三个重要的理论和策略，分别是：提升满意感、改变认知期望、目标设置。

一、赫兹伯格的双因素学说：不满意的反面不是满意心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)曾在工厂从事职业健康研究，他注意到，员工对工作各类因素的感知和满意度，会影响工作绩效。因此，他一直想弄清楚：“人们究竟想从工作中得到些什么?”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时，都处于什么情境，由此他得到惊人的反常识的发现。传统的观念认为，满意的反面是不满意，反之亦然。但赫茨伯格指出，满意与不满意并不是非此即彼、二择一的关系。那些令人不满的因素即使被去除，并不一定就令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满意。这就揭示了全新的心理学定律：满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。也就是说，“满意”和“不满意”，不是同一个维度的两极，而是两个不同的维度。据此，赫兹伯格提出了“激励—保健”双因素理论(motivation-hygiene theory)，他指出，影响满意和不满意的，分别是两类不同的因素：激励因素和保健因素。“激励因素”(motivating factors)一般包括：成就感、他人的认可、工作挑战性和重要性、责任感、发展进步、个人成长。具备这些因素，可以令人满意，但不具备这些因素，也不致于令人不满。钱很有价值，但比钱更有价值的，是职业成长。“保健因素”(hygiene factors)一般包括：政策、制度、措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、工作安全、劳动报酬。这些因素解决不当，会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满意而已。赫茨伯格区分出了两种因素，告诉人们，令人满意和防止人不满意，是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须提供激励因子，强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。这就解释了为什么有的企业待遇不错，工作环境很好，薪水也很诱人，但员工仍然不满，仍不能激发出很高的工作动机，原因是，它只满足了员工的保健因素，而没有满足员工的激励因素。比如上面飞行员返航的例子，虽然涨了工资，但是没有涨到员工认为应该达到的薪资标准，因此他们不仅没有满意，反而是有很大的不满意，认为没有达到自己的职业目标，导致恶性事件。企业放血涨了工资，员工却不买账，反而闹事，害了企业。这成了现代版的“农夫与蛇”的故事。事由心生。要管理好员工的行为，根本是要管理好员工的心。

二、弗洛姆的期望学说：三要素的认知评价决定动机到上世纪中叶，人们认识到，员工对工作的认知会影响工作动机。先来看个案例。马力是某大工厂的年轻焊工，已有多年的工作经验，焊工技术不错，在全厂也算排得上号。不过，马力非常希望当白领，不喜欢现在的工作。马力知道，就自己而言，要当一个优秀的焊工并不难，可以成为焊接高手。但马力也注意到，工厂里所有白领都是大学生，而自己只有高中文凭，因此，觉得自己的“白领梦”没戏：一个再好的焊工，也不可能被提拔到白领岗位。所以，他在工作中打不起精神。对于这种工作心态，心理学家弗洛姆给出了精辟的分析。弗洛姆(Victor H. Vroom )是密西根大学心理学博士,1972年出任耶鲁大学管理系主任。他于1964年提出了工作动机的期望模型(expectancy model)。他认为，工作动机是人对三种因素的认知计算的产物：其一，一个人需要多少报酬，或从事某个工作的价值估计，称为效价；其二，对努力所产生的成功或绩效的概率估计，称为期望；其三，对绩效可以换取所希望的目标实现的估计，即工具性。三种因素的估计与动机的关系可以通过公式表示为：

效价×期望×工具 = 动机 

根据期望理论，人们之所以采取某种行为，比如努力工作，是因为他觉得这种行为可以有把握，也就是有较高的期望，而这个行为可以帮助达到某种结果，也就是有较高的工具功用，并且这种结果对他有足够的价值，也就是有较高的效价。让我们以具体事例来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什么呢？积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以求取成功的机会、地位；消极的一面有疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及失业的威胁等。员工对这些方面的内心感受和评价，决定了“工作的效价”。其次，员工必须表现出相应的行为才能达到预期的结果，为此，他们必须知道这些行为究竟是什么，自己是否有能力做出这些行为，也就是评估实现目标的可能性，也就是概率期望。最后，员工必须知道,如果完成了工作任务，是否能换来企业满足自己个人愿望的实现，也就是评估行为结果换取愿望实现的工具性作用。这三个因素的评价是共同起作用的，其中有一个评价为零，三个评价的乘积还是零！我们以此来解读前面焊工马力的例子。马力虽然工作技能很高，其完成任务的概率期望评估很高；但是，他对这种蓝领工作的效价评估很低，他不想干蓝领而想当白领；糟糕的是，他对完成好工作以换取成为白领的工具性评估为零。三者相乘，结果还是零，因此他工作没有干劲。再比如，如果企业说，“大家好好干，年终奖金每人多加200块”，不会有什么吸引力，因为这个奖金数额的效价估计太低了，起不到激励作用。然而，如果企业提出“如果当年利润翻番，奖金翻番”的目标，可能也不会激励员工，因为虽然奖金翻番的效价估计很可观，但实现“利润翻番”的目标的概率期望极小，再努力也无法达到。这也是为什么许多企业老板都认为高奖励就能控制员工的行为，却不幸地发现，这种想法并非总能奏效。所以，在企业里，并不是你设定了目标并发放工资和奖金，就一定能提升员工的动机。你必须知道员工是怎么看待这些目标、看待这些金钱的，他们心里到底是怎么分析评价的。所以，企业要管理、激励员工，必须要懂得心理学的知识和方法。每个人心里都有一杆秤，用以衡量世界的分量和工作的价值。

三、洛克的目标设置理论：好的目标才有动力作用那么，什么样的目标以及如何设定目标，才能激励工作或学习动机呢？埃德温·洛克(Edwin A. Locke) 是著名的美国心理学家，1960年毕业于哈佛大学心理学系，1964年于康奈尔大学心理学院获得博士学位，曾任教于马里兰大学商学院。他提出了著名的激励动机的目标设置理论(goal-setting theory)。目标设置理论认为，好的目标本身就具有激励作用，它能有效地把人的需要转变为行为动力，使人们的行为朝着一定的方向努力。你也可以这样理解：目标在人们的行为和需要之间架设了一座桥梁，决定了我们为什么做、怎样做。目标设置可起到激励作用，是因为它产生了现实与期望之间的矛盾或差距，这使人产生一种紧张感，并想要通过努力来缩小这种差距。这是因为，人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的自我控制。

那么，什么是好的目标呢？根据目标设置理论，好的目标有四大特性：

（1）接纳性好的目标应该是执行者接纳的目标。如果执行者不接受这样的目标，甚至拒绝这样的目标，或者认为这个目标没有可行性，那么Ta不会有完成目标的动机。比如，如果人们对目标不感兴趣，就会拖延；如果认为无法实现这个目标，那就会干脆躺平了，任人宰割，大不了被开除，那就换个地方，再接着躺着。要提高目标的接纳性，方法之一就是和目标的执行者一起商量，共同制定目标。工作中如此，学习中也是如此。要让人参与到目标的设置中来，这样他们更容易认同目标的意义，更乐于积极实现目标，因为，人们没有理由拒绝一个自己参与制定的目标。孩子的教育也是如此，比如你想让Ta学一样乐器，你需要和Ta讨论为什么要学这个东西，目标是什么，它有什么意义，对生活、对未来有什么帮助，将结果可视化，这样，孩子会更认同和喜欢这个目标。

（2）具体性设置的目标一定要明确、具体，不能泛泛而谈，要可以量化定义，这样大家就会有清晰的理解和共识。比如，“希望大家好好干，年终给大家发奖金。”这个说法是非常模糊笼统的，因为每个人对于所谓“好好干”的理解是不一样的。等到年终，员工会来问，“头儿，我们的奖金呢？”经理会说，“为什么要给你奖金？”员工会说，“你当初说了，好好干，就有奖金发。” 经理会说，“对呀，我说是好好干，才有奖金，你要好好干了吗？”员工说，“我们好好干了。”经理说，“有什么证据？”员工说，“我们业绩提高了10%！”经理说，“10%能算好好干吗？我说的好好干，是提高20%！”员工会非常沮丧，因为当初并没有明确定义到底什么叫“好好干”。所以，必须明确地定义目标。人生就是把不确定活成确定。

（3）挑战性研究表明，有挑战性的目标，才能激发人最大的动机，努力实现目标。目标太容易，一蹴而就，唾手可得,不花吹灰之力，潜能不会被激发出来。目标太难，实现不了，人们也不会有努力的意愿。只有当目标刚好是拼命地跳起来能够得到的，人们才会激发出最大的潜力。

（4）监督与反馈在目标的执行过程中，要及时给予指导和必要的反馈。指导是指，在遇到困难、挫折时，给予帮助，提供恰当的方法，从而更有效地推进目标。反馈则是要告诉人们进展的速度和效率。没有清晰的反馈，可能使人不了解努力的效果，会失去激励作用。比如，有员工到年底问经理，“我们今年干得还不错吧？”经理说，“什么干得不错啊！你们才完成了任务的80%。”员工说，“啊？！那你没早告诉我们！早知道，我们加把劲就100%完成了。”经理说，“那你也没早问呢。”这就太悲剧了。要想实现目标设置的激励效果，上述四个要素缺一不可。理想不是“独轮车”，而是“四驾马车”；四个要素共同起作用，才产生最大效果。理想之所以有动力，是因为使人们由心出发。

小结这一课，我们讲解了动机激励的双因素理论，指出不满意的反面不是满意，而是没有不满意；讲解了期望理论，指出对工作的效价、期望、工具性的评估这三者的乘积决定了动机；讲解了目标设置理论，介绍了好的目标具有四个特征：接纳性、明确性、挑战性和反馈。这些知识都可以用在日常工作和学习中。下一课，我们开始讲人格，讲解人的气质、性格是怎么回事，如何影响人的行为和生活。我是王垒，感谢收听本期《生活中的心理学》课程，我们下期再见。