16 用管理中的复利产生长期价值

这是本门课程的第十六讲，这节课咱们探讨一种很危险的管理心态。

咱们当上管理者之后，因为平台的提升和视野的打开，我们能够调用更多的资源，也面对着更庞大的KPI压力和成功的欲望。这时候，因为咱们心急，能力又大了，所以我们很容易渴望能够借助外力走捷径，以弱胜强地快速实现管理目标。

在整个的28节课中，我几乎不讲不要做什么，而更多的分享有哪些新的方式值得尝试，是因为条条大路通罗马，每种方法都有适合的人，适合的场景，但唯有这个心态，是广泛存在的又十分危险的，希望通过这节课的探讨，能让你提前对这种心态有所提防。

1、英雄般的人物成名都是靠以弱胜强，赢下不可能赢的战役

咱们在赤手空拳打不过对手的时候，很自然就想拿武器，这个心态在管理的时候也会有。

我当时在银行主要KPI是手机银行用户活跃度和用户量，于是我就每天都在绞尽脑汁该加点什么服务，非常焦虑。

这时候，有人给我提了个听起来很对很机智的解决方案，就是银行的手机银行日访问量多么恐怖啊，肯定有超级多的供应商希望进驻业务搞合作的，采购他们的服务，借力打力岂不是就以弱胜强了？

我想有道理啊！于是就约了大把供应商过来跟我讨论合作方案，我就天天跟他们混在一起海阔天空。

这种交流总是在尝试画未来的大饼，而不是做眼前的事情，于是这种事做多了以后整个人都飘了，内功修炼全放下了，也不细琢磨用户需求和公司战略，也不认真听一线同事的反馈，连投诉电话都甩给新人去回了。

那时候弄了一堆花里胡哨的方案，今天汇报加个团购功能怎么样、明天商量加个手机商城怎么样，这些方案全都被内部评审轻易毙掉了。

否掉的越多，越开始倒逼着我回头思考业务，慢慢也就沉静了下来了，不去做无效的合作交流，逐步开始从业务思维开始走向战略思维，去思考银行业务和客户需求的本质。这时候，我才意识到之前为什么总被一两句话就被问倒。

那时候那些商务方案都是些很满足供应商的内容，却连怎么满足我们银行的战略价值、银行客户为什么需要这种服务，这种问题都没法有效回答，内功没修炼好，光想着怎么跟武器借力了。

当咱们走上管理岗位以后，因为团队和资源还有地位的加持，会形成一个价值洼地，咱们在中央沉着。会有很多业务机会和资源自己找上门来，比如战略合作、比如高人加盟、比如圈子人脉，就像水自然会流向洼地一样。

时间长了，咱们就很容易出现这样一个心态，就是这些资源这么多，为什么不借助他们的力量武装自己，加上外界力量的杠杆，打一场以弱胜强的仗呢？靠自己一点点积累多累啊。

有这个想法是因为我们有个常识：英雄般的人物成名都是靠以弱胜强，赢下不可能赢的战役。

用这种思路历史上成功的案例很多的，比如斯巴达三百勇士抵挡10万大军一样；比如游击战抵挡住鬼子扫荡一样，都是以小博大，以弱胜强。

但其实斯巴达300勇士和地道战这些案例，都不是真正的以弱胜强，而是借助地利实现了以多打少，在局部形成了超饱和攻击。

定位关键战场，局部压上远超需求的资源，实现必胜之仗。这才是以弱胜强的幻觉下真正起作用的压强原则。

举两个关于压强原则的例子：

今天如日中天的华为，在1997年以前还是一个名不见经传的小公司，当时是IBM、爱立信这些外商牢牢垄断市场，那华为当年是怎么突破的呢？以弱胜强克敌制胜吗？显然不是。

当时华为的销售策略是，嫌弃我技术不好？没问题，我低价甚至赔本让你先用用我的设备，然后技术不行服务来凑。因为他们发现，客户关心的不是技术先进性，使用起来稳不稳定，才是关键主战场。

当时他们的大用户都是电信移动这些大公司，那些外企服务一直是出现问题得打客服电话，有时候设备宕机需要等一两天才能派来技术专家，而且8小时工作制，下班就不管了。

于是华为就直接把工程师办公室和宿舍租在客户的隔壁楼，24小时随叫随到，保证第一时间抢修完毕！实现了在关键战场的超饱和攻击。

这一来二去的客户就对华为产品的综合满意度很高，又便宜，又保障稳定运行，慢慢的就把其他外企挤出去了。

所以华为当年是以技术弱胜技术强吗？是以公司弱胜公司强吗？当然不是，因为当时的主战场就不是技术和公司的实力，而是实用的稳定度，在真实的关键主战场上，华为可是打了超饱和进攻，实现了压强原则的胜利的。

国内打了胜仗以后华为要继续壮大，要走出去。欧美的客户是好，可是华为这个中国新品牌打不进去怎么办？

敌人不去的地方我们去，去非洲！这简直完美复制了我党农村包围城市的策略，是压强原则集中优势兵力打必胜之仗的典范。

照这个思路仔细分析那些所谓的以弱胜强案例，我们会发现靠以弱胜强起来的公司都是在战略点上，选择了正确的攻克点，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现突破。

所以当我们进入管理层以后，因为外界诱惑太多业务压力又太大，一定会经常羡慕那些所谓以弱胜强的案例，然后试图借助资源的杠杆一步登天。现实中那些故事都是包装过的，却让我们以为以弱胜强是常态。

以弱胜强的气势肯定要始终保持，但我们在日常管理时，不管是员工管理、业务发展、新业务探索，都一定要秉承压强原则。

2、秉承压强原则

秉承压强原则实际上就是关注管理中的复利价值，一个月搞个大事情让业务增速达到30%每个人都会很希望，但是实际上每天增长1%日拱一卒，持续精进，一个月的增速能达到38%。

而管理者借助平台和地位优势，不断寻找机会搞个大事情，这种发展业务的思路其实就是投机，投机就是只见到了贼吃肉，没见贼挨揍。

那该怎么做才能不投机并拿到良好的管理结果呢？

1.  仔细定义关键战场。

2.  保持专注。在关键战场调集或训练远超需求的资源。

3.  咬紧关键战场，持续投入反复迭代，锻炼必杀技能。

这过程中不刻意走捷径和借力，更不怕打硬仗。

有个做云计算的朋友给我讲过这么个故事。

他公司销售团队有个刚上任的小队长，管了七八个人。他一开始试过很多办法提高业绩，比如坚决淘汰业绩差的人，结果到季度末他成光杆司令了；比如向公司申请更多客户资源，向市场部门借力搞了不少市场活动，可是业绩还是没有改善，弄的其他团队还对他不满等等。

后来当他重新梳理关键战场时候发现，他团队的客户线索其实不少的，但是因为云计算产品复杂度高，成单率很低。所以相对于换人、做市场，成功率才是关键。

然后他开始保持专注，在关键战场调集或训练远超需求的资源。

先是做SOP，也就是标准工作流程，把团队中成单能力强的人，和获客能力强的人分工合作，形成1+1的小组分工。

然后单独考核成单率，让团队成员的注意力也集中起来，提高销售的质量而不是拜访客户数量。

最后把多余的获客能力输出出去，宁肯把业绩跟别的团队平分，也不分散自己团队的注意力，浪费商机。其他还有不停请产品或其他团队来培训等。

通过这些调整，他将团队管理动作成功落在关键战场上，在单一目标上押注了超需求的资源实现了单点发力。

他在过程中随偶有波动，但始终咬紧了关键战场，持续投入反复迭代，他们团队锻炼出了强有力的收单能力。

总的结局当然是非常好的，好到他们公司根据这个小队的成功经验将所有销售流程都进行了调整，全部分成了1+1小组作战，后来又增加了一个产品经理成为了铁三角。

所以在管理成长过程中，千万不要太过于寄托借力资源，而忽略了自身的打造和战略节点的选择。

我们总说要用好杠杆，这种资源借力就像杠杆撬东西，就算你有了很强的一根杠杆，如果自身重量不够，节点没选好，你还是没法跳上去这一端翘起另一端的东西来。

总结一下，今天咱们交流了当走上管理岗位后，面对众多资源和发展机会的诱惑，应当选择压强原则，仔细选择关键战场、在关键战场投入超需求的资源、持续投入反复迭代，过程中不刻意走捷径和借力，更不怕打硬仗。

最终用管理中的复利产生长期价值，而不是想着以弱胜强借助杠杆的力量一把赢。

好了，今天的分享就到这里了，你在管理路上有过以弱胜强的案例么？或者有没有过感觉必胜但是阴沟里翻船的痛苦回忆呢？欢迎在评论区分享给大家！

感谢你的收听，我们下节课见。