13 能裂变出更多管理者才是优秀管理者

这是本门课程的第十三讲，今天分享的主题是：如何裂变你的团队。

在日常工作中，当我们评价一个管理者的好坏时，我们通常认为：一个能搞定难题并带领团队取得优秀业绩的管理者，是优秀的管理者。

但我也见到了很多个人能力很突出、开局很惊艳的管理者，但在后续成长中，却遇到了这类问题。

一、案例

我朋友小A是他们公司一个销售团队的队长，他是王牌销售出身，而且一直身先士卒，所以他的A团队业绩非常好，团队气氛也很好。

不过在一次总结会上，销售负责人提醒他，A团队80%的业绩是他拿下单子以后喂给下属的，这样的团队成长不健康。小A当时不以为然，答说“不管黑猫还是白猫，抓到耗子就是好猫”，他为团队业绩负责，业绩集中度高不是问题。

后来他被提拔到了大区负责人，因为他是一线打上来的，又对团队特别好，所以群众口碑非常好，被提拔以后一片祥和。

可是没想到，问题很快就从A团队开始发生了。

因为他去大区任职以前，他拉来的单子被均匀分给了各个团队，所以A团队一下子业绩掉到原来的40%都不到，奖金骤减。

而且，因为他的带队风格，导致A团队除了他之外，其他人水平都不高，所以他钦定的新团队长不能服众，这个团队内忧外患，一下子就崩盘了。

他就急急忙忙调配资源扶持原来的团队，甚至亲自陪着跑单子喂养老部下。刚开始还行，次数一多，其他团队就不乐意了——你一个大区经理凭什么光花心思在以前的团队里，而且烂泥扶不上墙，那个团队还怎么帮都没长进。

很快，这个大区的运营管理工作、人才培养和市场营销工作就全面落下了，他的工作越来越吃力，很快大区业绩下滑、人才流失率上升。总部派人考察过以后，就把他调岗到了后台部门，真挺遗憾的，后来他就一蹶不振，曾经的明星就泯然众人了。

这个案例就引发了一个问题，从更长的周期看，评价管理者优劣的标准，跟能否带团队打胜仗挂钩吗？

二、带领团队打胜仗的两种管理模式

细看下来，带领团队打胜仗有两种：一种是裂变式的，典型特征就是管理者不停地赋能给团队，让团队干活；一种是集中式的，就是管理者以身作则带团队干活。

1.集中式管理

小A和大部分管理者都是集中式的，所以咱们先来分析下集中式的优缺点。

当我们从明星员工走上管理岗位以后，面对管理岗位带来的更大权限和资源，因为本来就是业务好手，所以当这些资源投放到熟悉的业务上，必然获得非常好的业绩增长。

而这时候，所有的团队成员围着他给予支持就好了。

在这个框架里，管理者找到了带团队打胜仗的快乐，团队成员觉得老大真给力，什么都搞得定，带大家一起赢，于是团队一片其乐融融。

所以，集中式的管理方法在初期普遍是好用的。

可是，当团队犯错或者业绩目标拔高到很难完成时，作为明星员工出身的管理者，就会不自觉扑到业务上去。

这时候，最好的结果就是他补位成功了，但也失去了带人的好机会，而最差的结果就将是崩盘的开始。

因为随着犯错越来越多或者目标越来越高，管理者会发现团队越来越搞不定。而到后来，连他自己补位也不行了，于是彻底崩盘。那些当年带他走上明星员工位子的专业技能和经验，今天就带他走下管理神坛。

到这时候，他会发现他将失去他的团队、成长和信心。也就是说，乐于挑战业务难题的管理者仍然只是明星员工，而不是一个优秀的管理者。 

2. 裂变式管理

而另一种管理方法——裂变团队，就是通过赋能团队的方式，使团队的力量增长，然后让团队把管理者顶到更高的层次上。

这在长期发展中显然是更聪明的管理思路。

而且，企业也是这样考虑的——裂变是企业考察管理者能否晋升的关键条件。不只因为提拔你需要保证后继有人，更因为企业作为一个组织，永远追求的都是整体最优策略，而不是局部最优。

也就是说，永远通盘考虑这个组织如何健壮，必要时甚至可以牺牲你，比如斯巴达时代，60岁就把你活埋了，保证系统有竞争力。所以不可能单独拿出来一个局部优化问题，比如考虑你的职业发展是不是满意。

整体最优策略考虑的是每个关键单位的可复制性和整体竞争力，因为这样，系统才健壮和稳定。而没有可复制性和可借鉴性的单位，对于企业来说价值就很小。

所以，你一定要把裂变团队当作很重要的一件事来对待。但要从集中式的这种大家长管理方式中转变思路，是要花些精力的，那么该怎么快速转变呢？

三、如何快速转变为裂变团队

就是在带队过程中，你要不停告诉自己，如果下属不能替代我，我就上不去了，把“我必须完成业绩目标”转变成“团队必须完成目标”，把带人当作每天最重要的一件事来做。

然后是方法，我们之前在不同的环节讲过带团队的诸如延迟决策、极度坦诚等思路和方法，今天咱们用更系统的方式讲裂变团队，就是这16个字：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

王刚老师给我们讲解过其中的关键：

1.我说你听

就是培训和讲解，这就不多说了。

2，我做你看

很多管理者，新人带不出来的主要原因就是光“我说你听”了，没有用一个“我做你看”的方法。

天天讲道理，什么结果没有。

老猫教小猫，要当着面去教他，抓住，然后放了，而不是在自己的洞里面教怎么放。必须是现场看，抓了放，放了抓，这才能搞定了。

搞定了以后，再讲原理，你说他听，对照动作明明白白的。

这两步是教学阶段，然后是反馈和验收阶段。

3.你做我看

很多团队带了半年到一年以后，发现除了管理者很强之外，没有接班人走出来，这就不叫裂变，叫培训班。

一个好的管理者，必须得带出来新的管理者，才能往上走一层。这种现象最可能的原因是什么？是没有让下属做给你看。

举个例子，如果真的要培养和辅导一个接班人的话，你就去参加他的例会，但是例会上一句话都不要讲，就看他怎么讲、怎么带人、怎么观察、怎么谈话——他的火候你就知道了。

如果你没有这个过程，就不可能给他做到个性化的培养和辅导，那他就不可能真正从你身上学到东西。

4.你说我听

让他给你复盘，让他给你讲自己的管理体系和理念，当他能够像最开始“你说他听”一样讲给你听的时候，就成了。

这四步不断反复，你至少能够复制出很多优秀的下属了。

这时候你就会感受到，有效的裂变是最能提升自己的手段。不光是像第四课核心竞争力说的那样，通过让出自己的核心竞争力，给自己搭建一条向上的阶梯，而且还会在不断带人中深刻认识业务的本质，更将团队打造得人才辈出，让你体会到团队这种杠杆到底该怎么用才是最高效的。

四、总结

最后我们总结一下，这一节课中我讲了裂变是管理成长中最重要的一环，这是你作为一个明星员工或优秀管理者的分水岭。

为了做好裂变，你要花心思在“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”这16字方针上，这样你将会得到一个亲卫队，帮你走上晋升之路。

好了，今天的分享就到这里了，回忆一下，你有将足够的精力放在团队裂变上吗？你在裂变方面又有什么心得呢？你的老板带你的时候是采取这16字方针吗？欢迎在评论区分享给大家！

谢谢你的收听，咱们下节课见！