3、第一章P—D—C—A管理循环（3）

3、第一章:P—D—C—A管理循环（3）  

本章分为4部分,以下是第3部分.   

（三）实施者的培训

    有很多人、很多公司、很多企业在开始实施工作计划的时候都有些不当之处，就是制定了计划马上去实施，没有考虑一个问题——下面的实施者会不会做，有不能做。如果问也不问就直接让他们去做，做的过程中难免会出现很多问题。

    如果下面的实施者不会做又该怎么办？教他们！在实施的工作开始前，要有相应的训练。如果没训练就让他们去做，可能会出现错误，造成不必要的浪费。

    而如何对员工进行培训，又是讲究方法的，这不同于简单的听课，最好的方法是一对一地、手把手地教，到工作现场去教。

【案例】培训员工要一对一

    曾经，我所在的一家企业有一个焊锡的工作，这项工作有一定的技术含量。有一次，我去巡视现场，看到有一个工人在那里笨手笨脚地焊，焊得满地都是锡渣。后来我就问：师傅在哪里、班长在哪里？班长本来在教他，教着教着有事情就走开了，他很无助，就自己在那里焊，不仅工作质量不高，还造成了许多浪费。

   发现这个问题后，我就下了一条命令：每个新工人到了工作岗位上，一定要有师傅手把手地教，一直到他学会了，师离开。如果部门领导没有时间教，也要派一个技术员教。这样新员工做事才不会盲目，才会有事半功倍的效果。

   所以，管理者开始具体工作前都要考虑实施者会不会做，不会做就一定要教会他。后来，我们公司把这一条命令程序化了，所有新手都必须先上课培训，直到他们熟悉了、学会了才可以开始具体的工作。我发现用了这个方法以后，生手变熟手的速度大大增加了，工作的效率也提高了。

    如果一个人用心学，另外一个人又用心教，速度起码可以提高10倍，甚至100倍都有可能，所以一定要有岗前训练，特别是一带一的训练。

    还有一条规则是生产管理者要谨记的：那就是一定要告诉为什么要让他们这样做，很多领导对这一点都不以为然，以为只要告诉员工做什么、怎么做就可以，不用让他们知道为什么要这么做。

【案例】为什么要我挖坑

    有这样一个故事：一个工地上的工头，他知道水管漏水了，水管埋在地面下一米深的地方，他需要把漏水的水管找出来。他带了一个工人随他出去，工人背一把锄头跟他到了那个地方，工头在某个位置画了一个圈，叫工人挖一个一米深的坑，工人挖了一米深的坑后，工头一看没有水管，又在另外一个地方画了一个圈，又让工人在那里挖一个一米深的坑，那个工人又挖了，还是没有水管；工头又在第三个地方画了一个圈，这时，工人把锄头一甩说：“你叫我东挖一个坑、西挖一个坑，我不挖了，要挖你自己来挖！”为什么会发生这种情况呢？这就是管理者不告诉实施者为什么要这样做而造成的。

    身为生产管理者，如果你只告诉员工做什么事情而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺少工作的积极性、不能很好地投入，在这样的状态下，他们是做不好工作的。所以，管理者一定要让员工明白让他们做某项工作的原因。有一些管理者认为这样做太复杂、太繁琐，但是如果不这样做就容易出问题，而且会出大问题，特别是一些很繁琐的安全操作规程，例如一些药厂的规程，如果不按操作标准生产，他们制造出来的药品是十分危险的，后果不堪设想。

    教育培训员工一是要他们愿意做、二是要他们会做。？而让他们愿意做比较难，这也是我们培训要告诉员工的，他们知道为什么这样做以后，就会有一种责任感，才能更好地投入到工作中去。

    在具体管理中，在培训员工的时候可以参考以下几点内容：进行集合式教育或在职场上一对一实际演练；避免使用指示、宣达、要求等强制性手段；不可只告诉员工怎样做，要让他们了解工作的意义、必然性，依据和理由等；注意激发员工的责任感与使命感；用5W1H方法系统化教育；刺激部属产生（内发性）动机、鼓舞他们的工作热忱。

（四）工作的实施

    对员工进行培训后，就要开始具体的实施工作。实施的时候要把实施的目标明确告诉下属，做到命令简洁明确、不模棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句，如果生产管理者对员工下达命令时说“尽量做”，最后做不到的情况占绝大多数，生产管理者下达命令的时候一定要将什么时候做、什么时候完成说得明确清楚。

    为什么军队的战斗力强？因为军纪严明，叫你九点钟攻下那个山头，九点半攻下来可能就要被枪毙。当然，我们不可能枪毙员工，但起码要让员工知道，这个是必须完成的，并且要将这种风气慢慢变成企业的文化，在精神上给人良好的促进作用。

    命令的下达要一次完成，很多领导教员工的时候经常会这样说：“你先做第一步，做完第一步再来问我，我再告诉你第二步、第三步、第四步……”这是一种很没有效率的方法。

【案例】命令要一次下完

      有一次，我在广州上课，一个国营企业的领导对我说，他的员工太没有主动性了，踢一下屁股他们就动一动，不踢就不动，自己快被气死了，觉得这样的员工完全没有责任心。不过，后来他发现，原因在他自己身上，因为他布置工作的时候怕一次说太多，

  员工记不住，他每次只告诉员工第一步怎么做，做完以后才告诉第二步、第三步，他把员工都变得傻乎乎的，管理者叫他们怎么做，他们就怎么做，一点头脑都没有。

     他发现自己的问题后，就改变了做法，在第一次布置任务时就把所有工作告诉员工，还让员工好好去做，做好了帮他们请功，做坏了替他们承担责任。

    命令是上级给下级的指示，在实际工作中是管理者对部下特定行动的要求。简单、明确的命令让人容易理解，利于工作的开展。所以，命令要一次下完，不要下一段讲一段，不要让员工一次又一次跑回管理者那里，只是为了弄清管理者的话。

    在工作实施的过程中碰到困难不要灰心，要积极检讨还要鼓励部属，告诉他们没关系，管理者会帮助他们。一般情况下，部属遇到困难就会求助上司，当他们说“报告领导，碰到困难怎么办”的时候，领导者要给他们鼓劲，尤其是生产管理者，在员工面前一定要说鼓励的话，不能说消极的话。

 【案例】为什么要炒掉事业部总经理

    我在一家企业做总经理的时候，公司请来一个事业部总经理，每月给他1万5千元，从进事业部办公室开始，他每天都说事业部不行、东西卖不出去，说不定哪天他就要离开了。

   总经理每天说这样的话，下面的人还会有斗志吗？整个事业部被他弄得势气低沉，不到一个月公司就把他炒掉了，炒掉这个总经理以后，公司公布了一条新的规章制度：所有主管都不允许在属下面前说消极的话，一旦发现了撤职查办。

    身为管理者，要清楚地知道在工作过程中一定会碰到困难，没有一件事情是完全按照计划进行、不会遇到困难的，有困难就要想办法解决，同时要鼓励员工、说正面的话。

    问题发生了，势气上要鼓励员工。另外，生产管理者还要自我检讨，检讨的过程可能又会变成一个小的PDCA循环，再把这个小循环放到大的PDCA循环里面。

    生产管理者还应学会适当授权，有的管理者总是手握大权不肯放，什么事情都要自己决定。管理者要求部属去做事情，又不让部属有一定的权利，工作就很难开展。我们应该明白，每个人都喜欢作主，如果生产管理者能够适当放权，让员工作主，他们会把事情做得更好。

【案例】不肯带外孙的外婆

       我有一个表哥，多年前表嫂生了一个儿子，请外婆来带孩子，可外婆偏偏不肯来，她不来，她在干嘛呢？她到街上去做警察，戴个红袖套拿个哨子吹，我表哥就说对我说：“表弟，奇怪了，我岳母为了那点儿小钱连外孙都不带了，你知道吗，她一天才挣一块钱。”我就问表哥：“你岳母有没有做过领导？”他说：“没有，一辈子都没有做过领导。”我就告诉他：“她不是为了那一块钱才去工作的，她是为了做领导才去的，一辈子被别人呼来喝去的，终于有一个机会可以指挥别人了，这样的感觉她自己肯定感觉挺好的。”

    连老人家都想自己作主，又何况一个企业的员工？管理者什么都不放权，员工没有主人翁的感觉，他们怎么能做好事情？所以，一定要学会适当放权，一个合格的、有效的管理者，能恰当地处理工作中与部属的关系，不会“越俎代庖”完全代替部属工作，会给他们权利，自己只

提做些示范性的、辅助性的工作。

    如果没有适当授权，工作是做不好的，如果所有命令都是管理者下的，事情做坏了应该处罚谁？处罚管理者，管理者又去处罚员工，似乎不合逻辑员工是按管理者的方法去做，做错了，为什么处罚员工

    另外，在工作实施的过程中还要不停地收集数据，没有数据就不方便检查、总结和改进。做工厂生产管理可以拿语文来做，也可以拿数学来做，但要记住少用语文多用数学，多用数词、量词少用形容词，管理一定要数量化，要数量化就要记录，只有在实施过程中不断记录，出了问题才便于检查。