6、第二章 目标与计划管理（2）

6、第二章：目标与计划管理（2）      

本章分为4部分，以下是第2部分，

二、难制定的目标如何制定

不是每个目标都可以轻易地达成，同理，也不是每个目标都可以轻松地制定。下面我们就来谈谈工厂里有哪些目标是比较难制定的，哪些工种、哪些岗位的目标应该怎么制定。

    我们每确定一个目标都要进行分析：达成这个目标的要求是什么，它对公司的贡献在哪里，并且还要搜集、统计一些和目标有关的数据。统计的数据一定要真实、准确，不能做假。对数据的判断处理只能用Yes或No，做假数据是No,做真数据是Yes。除了真假以外，还有准确度与及时性等问题。接下来，我们结合研发、维修、质检等岗位的工作来谈谈比较难制定的目标应如何处理。

（一）研发人员的考核要分阶段性

  研发人员做一个研发项目不是一两天就能够完成的，有时要一个月、几个月或者更长的时间。

 【案例】师弟的两个考核指标

       我师弟是长江学者，一直读到博士，研究化妆品与洗发用品，他毕业的时候对我说：“老同学，你可不可以帮我在广州找份工作？”我在广州给他找了一家日化企业，月薪1万元。5年前的月薪1万元，这个待遇已经很不错了。这家企业的老板有一个规定：研发人员每月要研发出5个以上的新配方，研发人员研究的新产品上市以后，销售额的千分之一作为奖金提成，这也是对研发人员的考核。第一考核数量：每个月研发新配方5个；第二考核质量，质量与销售挂钩，这也是长久的考核。

    从这个老板对研发人员的考核我们可以看出：对研发人员的考核首先要有量的标准，规定其每个月做多少事。当然，有的产品研发项目并不能一个月出5个，也许是5个月才研发出一个，那么是不是到了5个月的时候才能考核他？当然不能，这里要做个计划，5个月完成产品的研发是可以的，但每个阶段要有相应的标准：第一个月做到哪一步、第二个月做到哪一步、第三个月做到哪一步、第四个月做到哪第一步。第一个月结束了就按预先制定的目标对其考核，依此类推。检验的人选需要根据实际需求、并与他的领导讨论决定。进度安排不能太慢，三个月可以做出来的东西拖上五个月是不行的；进度也不能要求太快，5个月的工作量不能要求在3个朋完成。要阶段性考核他的进度、完成率。

（二）设备人员的考核要看质量

    上面的案例提到了老板对研发产品的质量的考核，这里可以借用来考核设备人员。设备人员主要考核两点：

    第一，设备停机率与他有没有关系。停机率一定要结合某部门来考核，假如企业有3条生产线、3个生产车间，每个生产车间要配有一名设备维修人员。这个设备维修人员要同车间的所有班组长、员工一起维持此车间所有设备的良性运转，保养、维护、按操作规程操作，如果这个车间的设备出了问题，要做相关统计，例如每个月停几次机、每个月停机多少时间，然后根据这些数据对维修人员进行考核。

    如果没有这个考核标准，设备人员工作时就会变得懒散，不及时、不主动。有了这项考核标准，设备维修人员工作时就不会拖沓，机器没坏的时候，他会在车间里巡视，看看有没有人违反操作规程。此外，设备维修人员还可以对班长提建议，要求对其他工作人员进行培训，让他们了解如何操作机器、如何听机器的声音，这样便于随时发现问题、处理问题。生产管理者还要注意，对设备人员的考核标准需要与对班长、组长的考核结合起来。这里，有人曾有这样的疑惑：将这三者的考核挂钩，机器坏了三个人一起去抢修，任何一个地方出现问题，三个人同时去抢修，又如何评价他们的工人作。抢修要考虑速度与质量，例如我们可以定义大故障、中故障、小故障，它们应该在多长时间内修好，如果提前修好了奖励，推迟修好就处罚。

    第二，对设备人员进行级别划分。给设备人员分级，级别根据设备人员能够处理什么问题以及处理的程度与质量而定，如有一级设备人员、二级设备人员、三级设备人员等，达到哪一级就拿哪一级的薪水，这样做的目的是鼓励设备人员不断学习新的技术、提高自己的业务水平。如果设备人员的技术很差，为了鼓励他不断学习，管理者要经常鼓励他，告诉他一个优秀的设备人员或者哪一级别的设备人员的能力要求及薪金，给其一个美好的目标以及努力的方向。

（三）质检人员的考核应该与质量挂钩

    质检分为三种：IQC、OQC、IPQC。先说IQC，即Incoming  Quality Contrd，意谓来料质量控制，它工作的方向是将被动检验转变为主动控制，将质量控制前移。简单的说，它的考核指标就是——有没有漏掉原材料。建议大家把IQC与供应商联系起来，让质检部与采购部合作，对供应商进行考核，换句话说，就是把产品的质量问题在其发货前就解决掉，不要到了工厂才检测出来，检出来有问题，退回去，生产线就断线了；不退回去，又有影响。所以，是否把IQC的考核控制在发货前、把问题控制在供应商那边，这对能否提高工作效率有很大影响。

    接着说OQC，即Qutgoing  Quality  Control，出货品质管制。如果做得好，OQC是可以取消的。OQC检查质量主要是通过抽检，100件抽5件，概率比较低，也许抽到的都是质量好的，有质量问题的却抽不到，最终的结果就是导致次品进入市场。所以说，OQC是挡不住质量问题的。

    再说IPQC，即Input Process Quality Control，制程控制指从物料投入生产到最终包装产品的控制。IPQC最好的考核方法是把质量考核与制造部的质量考核合在一起。比如说，班长、组长或者车间主任都有各自的考核标准，质检就要与他们的考核联系在一起。质量考核的终级目标是一样的，即帮助生产部门，在生产过程中减少次品。

    我们可以总结出最好的质检办法：做好IQC、做好IPQC，而质检人员的考核最好能够与生产人员的考核结合起来。

    这里需要大家思考一个问题：考核品管部经理的时候，除了有质量指标，还要不要与产量及交货期挂钩？答案是肯定的，不然就会出现问题，他们宁可错杀一千，也不放走一个，产品流出去如果存在不合格的，他们就有责任，及时出货他们又没有功劳，所以就不让他们出货，慢慢检查，这样势必造成出货时间的滞后。

    有时，品管部与制造部对有质量问题的货物要不要出货会产生矛盾，而矛盾的缘由也不是大的质量问题，例如清洁的问题、颜色的问题等。这个时候到底能不能出货，由谁来判断比较合适，品管部、制造部还是评审委员会？有一个最简单的方法：让客户来判断！而在企业内部，客户的代表是销售部，一般销售部的人员最知道这样的货物客户到底能不能接受、这批货出与不出影响到底有多大，而其他部门都不知道，所以应该由销售部来定。如果这样的情况品管部不肯签字，可以要销售总监签字，销售总监签完字就可以出货了，销售总监不签字就不能出货。

（四）不同工作岗位怎样制定目标

    1.计划一定要快、要准时

    生产计划的制定主要应考虑及时性与正确性这两个问题，这点与统计有点相似，其实及时性已经不是公司考核的内容，而应将其作为标准固定下来。例如，计划组接到销售计划或者销售部门传来的订单必须在半个小时之内把它制定成物料计划、生产计划布置下去，如处理不及时，生产部门的生产就会受到影响。只有在保证准确率的情况下，相应部门的动作越快，对生产部门、物料部门就越有利，越慢就不利。

【案例】计划组如何考核

       对计划组的考核标准很难确定，我曾在一家企业碰到过这样的情况：星期五拿到订单，计划组的人直接下了班，不能处理，直到下周一才处理完，这样就浪费了两天的时间。后来，我们做了相关规定：即使是下班时拿到订单也要进行处理，甚或是星期六、星期天。生产线上的员工是三班倒，24小时都在运转，其他部门则周末休息，这样似乎有些不公平，所以其他部门也要留人值班，如果不留人值班，周六、周日的时间就浪费过去了，或许这两天对生产部与物料部的影响是很大的。对计划组的及时性与准确度的考核要与其他部门一样。

    2.新产品测试要放在研发部  

  新产品的测试工作应该属于质量部门还是属于研发部门？整体上看，其应该属于研发部门。像这种不能明确归属的问题，就把它放到整个研发部去。也就是说，其他部门不管有没有新产品测试的经验，而研发部作为企业的设计中心，通过对项目产品定位、项目产品研究、等提升产品品质，它交出来的东西必须是好的。如果新出来的产品没测试好或者出了问题，那就是研发部门的责任。

    另外，研发部门把产品研发出来后，产品如何制造、质量能不能控制、材料能不能买得到，这些都要进行考核。事实上，对研发部的考核应该在研发出新产品后。新产品投入生产时，研发部的人员要到生产现场去指导，一直到这个产品正常生产以后，研发工作才算完成。不管新产品测试的工作怎么做，研发部门要完成产品的批量生产，才能说这个产品研发完成，只是生产出一个样品是不行的。

    3.每个工作岗位都必须有目标

    每一个工作岗位有自己的目标。那么，如何找准一个工作岗位的目标呢？记住这个要点：这个岗位主要做什么，要做到什么程度对公司才有帮助，这个程度就是它的目标。如果说，某些工作无论做到什么程度对公司好像都没有什么影响，那这样的岗位就应该把它撤掉，因为只有

多余的岗位才是没有目标的。

    管理者要牢记一点：但凡找不到目标的工作岗位一定是多余的，只要不是多余的工作岗位一定能找到目标，这就是我们制定计划、确定目标时需要注意的地方。