7、第二章：目标与计划管理（3）

7、第二章：目标与计划管理（3）      

本章分为4部分，以下是第3部分，

三、生产管理者做计划的重要性

（一）计划的特点

    1.计划的预见性

  计划的预见性是指做计划时一定要想到可能发生的事情，并针能发生的事情想好解决的办法。

    2.计划的可行性

    计划的可行性，来源于它的科学性，即计划要结合实际，不能天方夜谭。有人做了这样的计划：八点钟做什么、九点钟做什么、十点钟做什么、十一点钟做什么，排得满满的。这样的计划的可行性根本就不高。中间有其他事情的干扰，整个计划就乱了。

    那么怎样才能提升计划的可行性呢？上午留半个小时到一个小时的空余时间，下午也如此，用这些空余时间来应付意外情况的发生。这样，计划的可行性才会高。可行性还有一前提，就是计划要行得通，有的计划听上去很宏伟，但都是天马行空、不切实际，资源不够、人员也不够，根本没办法做成。

    3.计划的指导性

    做计划的目的是为了指导行动，因此计划的指导性就体现在它所具体有的一定的强制和约束作用，它使所有的行动都有明确的方向，有利于目标的达成。

    4.计划的可变性

    计划还要灵活变通，不能改变的就不叫计划，之前我们谈到的计划没有变化快，但还是要做计划就是这个道理。每个计划的最好情况与最差情况是什么、碰到什么样的情况又应该怎样处理，这些都应该在计划之内，否则就不叫计划。

（二）计划的关键

    1.四个象限是什么

    计划的关键是要分清轻重缓急，关于怎么分清轻重缓急，我们可以参考下面这幅图：

    这是四个象限，我们分别叫做Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ。第Ⅰ象限是重要又紧急的事情；第Ⅱ象限是重要不紧急的事情；第Ⅲ象限是紧急不重要的事情；第Ⅳ象限是不重要、又不紧急的事情。

    2.生产管理最应关注哪个象限

    作为一名工厂管理干部，不管是基层的、中层的，还是高层的，他们最应关注的是第几象限的工作？大多数的人都认为是第一象限的事情，因为它重要又紧急。

    可事实并非如此，举个简单的例子。大家就会明白：救火这件事就属于第一象限，如果生产管理者只关注第一象限的事情，我们可以送他一个绰号：“救火队队长”或者“优秀的消防队员”，他要做的事情就是抱着救火筒到处灭火。

    生产管理者最应关注的并不是第一象限的事情，只能说他最先处理的一定是第一象限的事情，而最先关注的应该是第二象限的事情：重要不紧急的。生产管理者不会忽视第一象限的事情，火烧起来了，每个人都会去救火，这是很自然的，可生产管理者却常常把第二象限忽视掉，为什么？

【案例】最容易忽视的第二象限

      举一个生活中的例子，锻炼身体就属于第二象限的事情，重要但不紧急，可以明天锻炼，可以后天锻炼，也可以大后天锻炼。随便问几个人就会知道，每周锻炼身体三次以上，一次半个小时到一个小时，出一身汗就算锻炼，但能做到的人却寥寥无几。

    这么重要的事情都被忽视了，说明我们没有关注第二象限的事情。在工厂里也有很多类似的事情，它们常常被生产管理者忽视，所以生产管理者总是在忙着做救火的工作。下面我们来看看这四个象限到底都是些什么事情。

    3.第二象限为什么如此重要

    第二象限为准备工作，如果没有明确可行的计划，只是急急忙忙地、盲目地去工作，做了一半才发现错了，又得从头开始。这就好像先开枪再瞄准一样，不中靶心的几率会很大。所以，一定要先做计划，没准备好的工作宁可晚一点做。如果所有的事情都井井有条，员工的工作热情也会很高涨，做事情的效率会很高，很有利于目标的顺利达成。

    接着谈预防措施，就如刚才说到的救火问题，我们为什么不提前防火，不让火灾发生。从某个角度看，防火比救火要重要得多，因为有有效的防火措施根本不需要救火。

    生产管理者还要进行换位思考，这样才能改变某些员工偏激的观念，比如有些员工认为生产管理者都是资本家的帮凶，而自己是在为资本家工作，如果一直存有这样的观念，那他就没有办法好好地工作。所以，生产管理者一定要告诉员工，他们是在为自己工作，只有好好做，他们才能多挣钱、多学东西、多进步。要把这些告诉员工，从他们的角度分析他们的问题，这样才能有效地管理，员工的积极性才能被调动起来。

【案例】“我要学”与“要我学”的区别

      我女儿现在上小学六年级，她的老师曾这样说，想学的孩子与不想学的孩子区别在于：一个是“我要学”，一个是“要我学”，“要我学”的孩子肯定考不上重点，“我要学”的孩子一般都可以考上重点。我觉得这种观点是很有道理的，孩子自己想学，有主动性就有动力，容易考上重点，被逼迫学习的孩子很难考上重点。

    工人也一样，“我要干”与“要我干”是不一样的，这个问题好像很难说清楚，但是作为生产管理者，应想办法对员工说明这些价值观的问题，如果不说明白，就会发生很多问题。

    这就是5S管理中的Shitsuke，素养。即提高员工自身的素质，使其养成优良的工作作风。没有员工自身素质的提高，各项工作都不能顺利开展。

    人际关系的建立也很重要，所以要好好处理与各部门同事的关系，多沟通、多交流，有些人平时不烧香，临时抱佛脚，平时看到别人连个招呼都不打，出了问题才去请别人帮忙，别人肯定不愿意帮你。平时处理好关系，才会有良好的合作。

    增强自己的能力，培训、学习也是很重要的事情。学习这件事情可以放在明天、后天，大后天也可以，然而早一点学习就早一天进步，这些事情都做好了，工作才能游刃有余。

（三）计划的周期

    对于中国的企业来说，中长期的计划做3年、5年或者7年就可以了，不要像外企那样做50年或100年的计划，那样做的计划有些虚无缥缈。我们就实实在在一些，把3年、5年、7年、10年定为长期计划，中期计划为1年，短期计划为1个月，这样才比较符合中国企业的实际。看下面这个工作计划表：

这是管理工作中经常用到的一个图表，叫做干特表。通过这个表格我们可以了解每个月的每项工作内容，这项工作什么时候开始、什么时候结束也很清楚，比如说某顶工作是1号开始5号结束，我们就从1～5画一个箭头；第二项工作是10号开始20号结束，我们就从10～20画一个箭头，表格中也标明了工作的执行者与督导人。

      我们做项目的时候都需要用这个图，它也可以用来做工作计划。其实，表格里面还少了一项东西，那就是工作的标准，标准需要在工作说明书里面找。例如，统计员要做一个计划，计划的准确性与及时性在其他地方有就不需要加上去，以免表格太复杂。

      有了这份表格，我们可以根据它来检查工作，第一项工作是1号到5号，到了3号就要检查工作的进展情况，5号是否能完成任务，如果不能完成就要加紧时间。如果每一项工作都能按期完成，那这个月的工作目标就可以完成了。

      生产管理者不用照抄照搬，可以根据自己企业的实际情况做出更具体、实用好的表格。但是制作表格的大体方向应该是一样的，即从表格可以看出以下内容：要做什么、什么时候做、什么时候完成、谁来做、谁来督导、做成什么样子。

    这里还有一个问题，那就是计划是否越细越好？计划是做到周计划、日计划、小时计划、甚至分钟计划比较好，还是周期长一些比较好？这两种计划各有优劣，计划的时间越长，它的可控性就越差，而时间越短，成本就会越高，最好是每分钟都做计划，但是这么做要耗费很多财力、物力、人力。在这里，可以做个折中的选择：做月度计划、周计划。日计划可以做，但要具体问题具体分析。

【案例】某个公司计划的改变

      我每次去青岛讲完课后，都会去参观一家公司。第一次参观的时候，看到他们每天将员工赚多少钱写出来，张贴在墙上。第二次参观的时候发现没有了，我问他们好好地为什么要取消，他们说好是好，就是太繁琐了，每天计算很麻烦。

    有的东西好是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力与物力，这就是计划。