4、第一章P—D—C—A管理循环（4）

4、第一章:P—D—C—A管理循环（4）  

本章分为4部分,以下是第4部分.   

（五）工作的检查

    实施完计划后，就要检查计划实施的效果。检查的方法有多种，例如查核、观察、测定等，我们来看下边的案例：

【案例】最好的检查是不定时、不定期的

      我们要求员工做设备保养，做了设备保养后就在设备保养表上涂黑、打勾。有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真做完以后打勾、有没有做假的行为？肯定有，那么怎样才能避免做假的行为，那就是进行检查。

     有三种检查方式：第一种定期定时；第二种定次、不定时；

第三种不定时、又不定次。第三种检查方式最好，员工不知道管理者什么时候来检查，也不知道管理者要检查多少次，他们就必须每天认认真真做设备保养。

    这种检查方式是从一个台湾人那里学的：

案例】如何管理值夜班的保安

    我曾在一家企业做经理，我的副经理是一个台湾人，也是总经理的爸爸，我们管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。大家都知道保安有一个习惯，喜欢晚上睡觉。保安晚上睡觉，小偷就容易进来，那怎么管理保安呢？王伯伯很尽心尽责，每天晚上爬起来查岗，但是他发现一个问题，那些保安硬撑着，等他查完岗后就开始放心地睡觉。

    王伯伯对我说：“李经理，我用了一招，有时候刚刚睡下来又爬起来杀他一个回马枪，这样就逮住那些睡觉的保安了。”    这就是检查。当然，我们不是每次都要像王伯伯那样去检查，偶尔进行一两次还是可以的，让员工不知道什么时候查、也不知道查多次，30号检查完了，31号再检查一次，让员工摸不着规律，这样多做几次，他们就会认认真真地工作，检查也就达到目的了。 如果检查形同虚设，那就不要检查，检查还应记录一些数据

【案例】清晰的数据更方便检查

      我在一家工厂讲课，发现他们的记录很好，每一个部门、每一个岗位都有一个查检表，还有一些图片，举个例子：会客室有一个表，有一张图片，会客室沙发要怎么摆都有箭头指明，哪个地方要多干净、多少时间擦一次都写得很清楚，如果没有这些表格，没有这种要求，检查也无从查起。所以，怎么制定方便检查的表格也是管理者要做的一件事情。

    检查完了以后就要进行分析、判断，用适当的方法让计划如期完成，检查的目的是加了如期完成计划。人都是有惰性的，员工的工作一定要检查，作为管理干部也需要检查，一个人没有督促、没有检查是很难自动、自发地工作的。大概只有一种人可以自动、自发地工作，那就是老板。我们可以鼓舞下属，但也应认清实际，员工不会和老板一样自动、自发地工作，员工如果变得和老板一样，那他们就不是员工而是老板了。管理者要有弹性心态，不能老说员工怎么可以这个样子，因为员工就是员工。

【案例】现在的员工到底有没有责任心

    有一次，在江苏同两个老板吃饭：一个大老板、一个小老板，都是民营企业的。两个人有一个共同特点：就是以前都在国营企业工作过。吃饭期间小老板说：“李老师，现在的工人责任心简直是太差了，可以说一点责任心都没有。”我还没回话，那个大老板马上接话了：“兄弟可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任强多了

        可以说，这个大老板就有弹性心态，所以他是大老板，那个小老板没有这种心态，所以他还只能是个小老板。员工就是员工，你不要指望员工与管理者一样或者与老板一样。

    检查的时候还要考虑：实施过程中有没有彻底遵守作业方法，作业指导书挂在现场除了给操作者看还要给检查的人看。

【案例】作业指导书的重要性

       如果来了领导、老板参观车间，你就可以带他看，对他说：“老板，你放心，我们的质量是有保证的。”老板说：“为什么？”你可以解释：“你看看，我们的每一个操作步骤都有作业指导书，每一个员工都严格按作业指导书工作。”这时，老板就会走到员工身边看看作业指导书，再看看员工怎么做，如果操作完全正确，老板就会放心地对管理者说：“不错。”

       如果有客户来了，我们可以对客户说：“买我们的产品你可以放心，我们都有质量保证。”客户问：“为什么？”我们可以告诉他：“我们有作业指导书，员工都按作业指导书做。”客户也去看一下作业指导书，再看看员工是不是真的按这些标准操作。

    作业指导书一定要让每个人都看得懂，而且作业指导书的字要大、要清晰，最好用图片的方式呈现

（六）找出产生问题的要因

    生产管理者一定要巡视现场，巡视现场的时候需要用到一些表格来查验、衡量工作。比如说，哪类问题由班长决定、哪类问题由组长决定、哪类问题要由科长经理决定，要有一些数据作比较，当实施的结果与计划有差异的时候，一定要查出原因在哪里，然后用综合分析这些检查到的原因。

    这个时候，我们需又要做一个PDCA循环，分析原因、做计划、实施计划、解决问题，每发生一个问题我们都要找出它的原因，防止其再发生，这样工作才有价值，否则检查改进就没有意义了。某种程度上看，再防发生的措施才是最重要的，此时我们可以做横向展开，展开？我们发现比如，生产线的某个流程出了问题，就要联想到其他相同的生产线，换句话说，一个人摔了一跤，就不要让其他人再摔跤了，源头管理是什么意思，就是一直追到头，找出原因。

    在具体查找要因时，我们可从以下几个方面入手：实施过程有无彻底遵守作业方法或条件；巡视现场要有目的意识、重点意识；最好以具体表格来查检；过程若与计划有差异，需迅速追究原因；要因查检衡量由下级主管（班、组长）；重的要因或以往未做过的事件可由上级主管（科长以上）点检；结果需以数据呈现，定期比较、检查；结果与计划有差异时，需徹查过程中的异常原因；需追根究底追到源头，以发现潜在原因；需客观、诚实地面对自已；统计解析配合固有技术。

（七）如何处理问题

    最后，我们来谈处理的问题。处理的方式有两种：一是发现了问题先做应急措施，马上解决问题，这一点几乎所有管理干部都做得很好，在这里不用多说。想特别指出的是在采取措施时应该注意的问

题：采取的措施必须在管理干部的权限内，如过超出自己的权限，必须向上级管理者报告。同时，在采取相应的措施时，要考虑到某些问题：暂时除去异常现象；使异常现象暂时控制不再恶化、扩大；治标（头痛医头、发烧退烧）；以应变、调整的方式改正结果；需掌握时效。

    第二种处理方式是把问题解决彻底，避免其再次发生。这个时候就需要做一个PDCA循环，具体方法有：使管理确实发挥功效；与标准化、制度化结合；横向做展开；纵向做源头管理。

五、PDCA循环与SDCA循环

    除了PDCA循环，还有SDCA循环，指标准化执行，再查核、再处置，即定一个标准，按照这个去做，做完发现问题再检查、改进然后再做、再标准化，这两个循环其实大同小异。如下图所示：

每一次转动PDCA循环，工作中的错误就会减少，我们的管理水平就会提高，就像前面所谈到的，个人的PDCA循环让个人不断进步，企业部门的PDCA循环也会让企业不断进步，PDCA循环其实就是一个持续改善的工具，如下图所示：

 以前我们查出不良产品就把它放在一边，现在查出不良产品，我们就要做一个PDCA循环来分析其产生的原因，把真实原因找到，才能避免同类问题的发生。如图1-6所示：

改善之基本观观念:

    改善改进向上，小规模的变化，改变以往做法，转变成更好的方法。

    以现状必有值得改善之处的眼光观察改善目的在于使工作更轻松、效率更高必须一步一步地改善，勿冀求一步登天,要摒弃小小改善又有何用的错误观念,必须经常关注日常工作，时时谋求改善,所谓的专家就是工作岗位上的工作者本人,改善要有改善原则才算具备改善利器

    PDCA需在品质意识、问题意义及改善意识的基础上运转才能踏实有效。只有做好全公司的品质管理，公司所制定的规章制度才能灵活化、才能避免形式化。

     PDCA循环是小规模的变化，慢慢地变，一个环、一个环地变，小变化比较容易，大变化比较难，但很多小变化、很多小环，滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环后，我们的工作就完成了。