8、第二章：目标与计划管理（4）

8、第二章：目标与计划管理（4）      

本章分为4部分，以下是第4部分，

四、JIT计划在生产管理上的应用

（一）JIT生产计划适用于每一个企业

    JIT，即Just In Time，准时生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。这种生产方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后又引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。

    JIT生产计划是非常实用的计划，现在的企业几乎都是按订单生产，而不是生产多少卖多少。市场让所有企业按订单生产，JIT生产计划就是按订单来制定计划的，每个企业都需要用到JIT生产计划。下面我们来看JIT的长期、中期、短期计划：

（二）长期计划

    长期计划一般指1年以上的计划，它的主要作用是规划企业的发展远景，制定企业的长期发展目标，其目的是扩大和提升企业的发展能力。长期计划的主要内容是规划企业为实现长期目标所应采取的一些主要行动步骤、分期目标和重大措施及企业各部门在较长时期内应达到的目标和要求。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性计划。

    长期计划的周期一般为1到3年，即工厂今年做多少，明年做多少，后年做多少。

【案例】波谷建厂房计划

      我记得2003年到某工厂去讲课，那时候他们的销量下滑，可他们却大举投资建厂房，我问他们原因，他们说：“李老师，企业生产有波峰也有波谷，现在我们处于波谷时期，产品不好卖，正好建厂，等厂建好，波峰就来了。”

    他们做了3年的计划，如果没有合理的计划，就不会去建厂房，等到波峰来临，厂房就来不及建造。

    所以说，工厂一定要做长期计划，至少是1到3年，为了固定资产的投资、厂房的投入还有建设期做准备。

（三）中期计划

    中期计划是长期计划的具体化，它以长期计划的目标和步骤为根据，对长期计划的各项任务，给以一定时间上的数量要求，并规定为达到计划所要求的途径和手段。中期计划的时限不长，不确定因素较少，可以较准确地制定计划期间内的各项目标。

    中期计划也叫滚动式计划，可以评估在未来数个月内生产能力、供应商、采购部门能否对应，各个部门的人员是否充足等。如表格2-3所示：

    生产产量是很难做到均衡的，任何一个厂家都不可能将生产产量做每个月都很均衡。

    所以，有时候生产部与销售部会为因订单问题而产生纠纷。生产部报怨销售部接些货期十分紧张的订单，可销售部的人也有难处，如果不接这样的订单，他们就没有其他工作可做。应该如何处理这些问题是管理者应该思考的问题。其实这些问题大家可以灵活变通，如果订单变动太大，销售部与生产部都要做些相关工作：首先，生产管理者可以告诉销售部生产工作能做到什么程度，销售部根据企业内部的生产能力去引导客户将订单的要求变成生产部能够接受、可以完成的。销售部门根据。已接订单或预测或根据销售流通情况，在N—1月统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，在规定的时间将其传送给工厂的生产计划制定部门。生产计划制定部门将合同评审下发给工厂的相关部门，相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。同N月计划制定的区别在于：市场销售部门编制的N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不同。

    如果销售部不做到这一点，只管接了订单就交给生产部，生产部只能是焦头烂额、没有头绪。销售人员需要引导客户把给企业的订单分配得更加均匀，如果订单数量太大，超过了企业的生产能力，销售部可以与客户协商，尽量把订单变小一些，因为太多了没法做，一样会造成不良后果。

【案例】某汽车厂重卡种类的缩减

      某汽车厂在前几年，重卡就达200多种，这是什么概念大家知道吗？每个重卡都要有模具，他们最终亏本亏得很厉害，这都是销售人员完全迎合客户的结果，客户要一种他们就设计一种，客户要另外一种他们又设计另外一种。

      后来，他们改变了方式，他们告诉客户，如果坚持要一种新的重卡需支付50万元，如果只要工厂常规生产的只需要30万元，客户当然选择30万元的这种。

    销售部门不能无限制地满足客户的需求，一定要懂得做客户的工作。销售部门的主要职责是以高品质的服务态度做好本企业产品销售的咨询、恰谈、合同签订等工作，从这个角度看，主要的就是客户工作。但也要配合工作内部其他部门的工作，比如生产部门，要在客户满意，又不给生产部门带来更多困难的情况下做好自己本职工作。

    现在来谈生产部门。订单签订以后，还是可以变动的，这个变动要靠生产部门的配合来完成。生产部门必须能够应付一切变动，如果生产部门完全不懂应付，遇到问题就要开一条生产线来生产，那一定是生产管理者不负责任。生产管理者必须让生产线运转起来，要制定一个中期生产计划，但中期生产计划怎么做呢？来看下面的这个案例，会给我们带来一些思考。

【案例】滚动生产计划

       假设现在是4月20日，我们要制定5月份的计划、6月份的计划、7月份的计划。5月份过后，我们比较准确地知道A产品每个月可以生产X个，那么6月份怎么预计呢？6月份可以预计的浮动范围为±10，

   7月份可以预计的浮动范围为X±20，到底要滚动几个月呢？滚动到企业的材料采购周期，如果材料提前3个月采购，就要滚动3个月，如果材料提前4个月采购，就要滚动4个月。因为8月份的材料现在就要买了，你不做计划就不知道要买多少，买多了压库存，买少了断货。

    所以，这个滚动计划，滚动的月数与材料的采购周期有关系，到了5月20日，我们又把6月份的确定下来，6月份的生产量是105，那就可预计7月份的浮动值为15，8月份的浮动值为30，这个值大小没有关系，只是提供一个范围，增强计划的灵活性，这叫做中期滚动计划。有了这个计划，我们才能应付其他的变化。计划做之后还有一个问题，就是与销售部门制定一个“游戏规则”：生产相关部门进行合同评审（在N-1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月生产量的问题，而N月的问题要在N-1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N-2月月末进行。换一句话来说，N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”十分重要。

    比如，销售部门6月份接的单，要求A产品的产量是110，材料都买好了，销售部可以直接接单，不用与生产部商量。但是如果订单超过110，销售部应在接单之前和生产部门确认有没有材料、能不能做，如果能就可以接，不能就不接。材料不够又要接单也可以，那就应该确保可采购到材料。

    有人说，这样就损害了销售部的利益。事实并非如此，生产管理者胡乱接了订单，到时候交不了货才是伤害了销售部。客户最担心的事情就是供应商完全不能交货，而对交货的时间会适当放宽。

    游戏规则定好以后，接下来的工作就是制定生产计划。计划部门要在规定日期把计划做出来交给相关部门：生产部、物料部、采购部，并让相关负责人签字。相关负责人要对计划核实，如果认为订单上的数目没有问题就签字，有问题就要提出来，比如说需要什么条件、需要增加多少人手等。这时候，计划部门就要和人事部的负责人沟通，告诉他们几时需要增加人手，例如××月××日之前要招进50人，人事部认为没有问题，这个计划就制定了，计划制定以后人事部必须在××月××号之前招回50个人，才能保证计划顺利完成。如果人事部觉得有困难，计划就需要再讨论，讨论完成后制定规则，规则一旦定下来，每个部门就要照做，以确保计划的如期完成，对各部门的附加条件也需要负责人签字，如表格2-5所示：

（四）短期计划

    短期计划是指在长期计划的指导和规定下，做出较短时间内具体工作的安排。短期计划是为实现组织短期目标而制定的行动方案。短期计划与长期计划是相对而言的，两者之间并不存在一个严格的分界线。短期计划比中期计划更为详尽、更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。它主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，能够直接指导各项活动的开展。

    从某种角度说，短期计划就是月计划或者周计划，甚至是年计划。短期计划有它的灵活性，可以根据实际情况适当调整。例如，某企业4月20日定出5月份的目标是完成100个订单，那么在4月到5月的过程中，这100个订单的目标还可不可以动？实际生产中是可以动的，这种情况叫做插单。插单不能盲目，要有规矩，A要多生产100个，B是不是要少生产？在生产量饱和的情况下，如果A要插进来增加订单而B又不能减少，就要适当调整计划。计划变化是很正常的事情。如表格2-6所示：

表格2-6　生产计划的制定与修改

【案例】变化正常，不变化不正常

      我在一家企业做制造部经理的时候，我的计划根本不写在纸上，而是存放在电脑里面。为什么要把计划放在电脑里？因为品种太多、变化也多，如果打印出来，一个月要打印好几次，纸张都要花掉一笔不小的钱。

      我计算过，平均每个月的变化次数在10次以上，哪个月少于10次我就很开心，就像我们去坐民航飞机一样，一般都会晚点，哪一次准点就会觉得很奇怪。计划不断变化是很正常的，计划不 变才不正常。计划改变并不是销售部故意在变，而是市场在变、客户在变，企业只能随着变。

（五）生产管理者要制定游戏规则

    JIT生产计划是一个以变应变的生产计划，也是非常实用的生产规则。这里需要生产管理者注意的是：生产部与销售部定的游戏规则，还应有应变的程序。企业迅速应对市场变化的前提是生产计划要紧盯市场，现在的网络技术已经让我们紧随市场的变化有了技术上的保证，那变的时候应该怎么变，要有一个应变的程序，如果没有这些东西，这个生产计划就行不通。所以，生产管理者一定要和老板讨论出一个“游戏规则”。

    很多生产管理者都比较拘谨，什么都不敢说，老板给他3000的单他也做，5000的他也做，1万的他也做，最后做出大问题来。生产管理者一定要让老板明白一点：他属下的生产能力就是1000，经过努力才能够做到1100，超过1100的单最好不要压下来，压下来是会出事的。你可以让下属努力，但是需要给他一定的资源，要给他配人、加机器。

有一个女老板对我说：“李老师，你这个说法不对，有订单不接不等于有钱不赚吗？”“有单不接，有钱不赚”的我说：“1100接，1200接不接？接可以，你要买设备、加人员，不能无条件地接。”

    游戏规则讨论不好，超额工作就很不好做，员工工作时间太长，容易打瞌睡，易发生质量事故、安全事故。所以，什么东西都不能贪，这个一定要同老板讲明白、说清楚。

    如果能够制定一个很好的生产计划的“游戏规则”，各方面的工作都会很顺利。但是，我们要尽量去应变，不能没有一点应变能力。