经常调整组织

经常调整组织

将组织划分，一旦确定了阿米巴之后，是不是就算万事大吉了呢？当然不是。阿米巴经营的特长，就在于面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须依据市场的变化和竞争对手的动态，将组织调整到适合当时情况的最佳状态。经营者和各级领导人必须时时检查确认现在的组织是否适应当下的事业环境，是否适应公司确定的方针。

不久以前，京瓷有过这样的事例。根据当时的社长伊藤谦介（现在是顾问）的提案，京瓷设立了“物流事业部”这一新的事业部。过去，产品的运送都是由各工厂的经营管理部委托运输公司做的。既然外面有运输这个行业，就可以把公司内部的送货业务集中起来，由一个独立的事业部来经营。

这么做，不但该事业部收益不断提升，同时还大幅降低了公司的运输费用。虽然过去各个工厂对运输费的管理也十分严格，但还是存在着损失和浪费，物流事业部的诞生清楚地证明了这点。

这个物流事业部是京瓷创业经过了30多年以后，才成立的一个独立核算的事业部门。经营领导人应该从提升效率的角度，对整个公司的组织进行经常性的审视和调整，去发现可以独立核算的、应该“阿米巴化”的事业。

还有一个例子。最近发生了这样一件事：京瓷某个事业部的生产部门因为订单有波动，产值起伏很大，因为没能随机应变，没能削减相应的费用和时间，结果陷入了亏损。

这时候，事业部长意识到，该生产部门的核算单位划分得还不够细致，于是将组织进一步细分。结果，核算内容的细目得以明确，收支需要改善的课题也清晰地显现出来。

于是阿米巴全体成员集思广益、群策群力，逐一解决了这些课题。现在该生产部门的利润率居然大大超过了其他事业部门。在该阿米巴工作的一位年轻女性回顾这段经历时说：“从赤字到崛起，经历了许多辛酸，但是大家互相鼓励，全力投入这个改进项目。正因为汇集了全员的智慧，并得到了周围人们的协助，才达成了目标。而支撑这种协助关系的，就是京瓷相互信赖的人际关系。”她说话的口吻完全像经营者一样。把核算单位进一步细分以后，就可以看清楚组织的收支明细，同时也提高了阿米巴成员的经营意识。

这个例子说明，有时对现有的阿米巴要进一步细分；有时又要反过来，把分得过细的阿米巴整合。需要对阿米巴组织加以调整，始终让阿米巴组织处于最佳状态，这个问题非常重要。这点做不好，阿米巴经营就失去了意义。“阿米巴组织如何切分？ 这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。”这句话的含义就在于此。

以前面讲的三个条件为基础，思考现有的组织是否适合现在的事业状况，这是最关键的。