第二节 目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度--需要的不是过去的数字

第二节 目的之一：立与市场直接挂钩的分部门核算制度



需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”

我大学毕业后最初就职的松风工业公司与别的公司一样，设有财务部、总务部、人事部等管理部门。因此有关的专业工作委托这些部门，我只要专注于我负责的新产品研发、生产和销售就行。财务方面，事业部的收支计算全部由财务部承担，我根本不参与。

后来，我离开松风工业，在27岁创建京都陶瓷时，对于企业经营我基本上是个外行。企业的财务工作全部委托给青山政次先生，他是我在松风工业时的上司，也是我创业时的恩人。因为青山先生在松风工业当过管理部长，所以精通成本核算。

青山先生除了处理日常的会计凭证外，还进行成本核算。大概是创业几个月以后吧，有一天，他带着核算结果的相关资料让我过目。“稻盛君，这就是3个月前发货产品的制造成本。”他一项项给我做了详细的说明。当时，从产品开发到生产、销售，所有领域的事情都由我一一个人管，一天到晚忙得团团转，根本没有工夫仔细观看几个月前的产品成本。我只是随声附和，听他说完了事。

我这种态度，大概让青山先生觉得我轻视成本核算吧，他反而多次拿着成本核算表来找我，反复向我做说明解释。

因为他来得实在太勤了，我不禁对他说：“青山先生，这些已经过去的数字没有用处。产品销售出去都好几个月了，现在才知道它的成本没有任何意义。这个月要做出这么多利润，我每天都在动脑筋、想办法，采取各种措施。现在你告诉我几个月前的成本，对我的行动毫无帮助。何况电子零部件的市场竞争非常激烈，今天拿到的订单价格还在不断下跌，品种改变价格也在变。在这种情势下，告诉我过去的成本如何如何，没有任何意义。”

青山先生担当财务和总务等方面的工作，正是靠了他，京瓷才能顺利起步。而且青山先生是为了让我理知成本核算的重要性，才多次跑来向我做说明的，而我扣自以为是，出言不逊，我不免后悔。

尽管如此，我还是认为青山先生事后统计的成本，不过是显示了我几个月前掌舵经营的一个结果而已。

因为精密陶瓷在当时是一种全新的材料，所以每月很少有重复的订单。接受过去没做过的新产品的订单，做完交货后，再接下一个新产品。持续生产相同产品的机会很少，即使有追加的订单，由于竞争激烈，客户会不断要求降价。好像是通货紧缩时的经济，市场价格不断走低，降价被视为天经地义。

在这种情况下，去做滞后几个月的成本核算，当核算结果出来时，相关产品基本上已经不再生产了，所以这样的成本核算几乎没有任何实际价值。

一般的工业产品要经过多道生产工序才能完成，在这过程中会发生原材料费、人工费、外发加工费、电费、折旧费等各种费用。所有工序费用的合计就是该产品的成本。但另一方面，产品销售时的价格却与成本无关，而由市场决定。价格和成本的差额就是我们要获取的利润，但是客户愿意支付的市场价格却是变化的，要用与上个月相同的价格保证这个月的订单是不可能的，特别是降价风刮得厉害的今天，可以说售价每天都在下降。

在这种情况下，大多数制造企业一般采用的事后统计经营数字，对于经营没有任何实质性的帮助；根据几个月前的成本数字来经营企业，无法应对不断变动的市场价格。

面对瞬息万变的市场，需要在产品的生产过程中，对成本进行即时管理。经营者需要的是“活生生的数字”，这种数字能帮助经营者做出判断；在现在这个时刻，公司处于何种经营状态，应该采取何种办法去应对才好。

判断基准：“作为人，何谓正确？”

企业初创时，作为经营者，我必须对面临的所有问题做出判断。因为是依靠新技术刚刚创办的风险企业，如果自己判断失误，企业就可能很快破产。为了不断做出正确的判断，究竟应该以什么做判断基准？我每天都烦恼不已。

想来想去、反复思考，最后我意识到，在企业经营中判断问题，要符合世人常讲的“通逻辑、合伦理”，就是说，必须依据“作为人，何谓正确”的原则进行判断。反之，如果与我们通常秉持的伦理观、道德观逆向而行，从长期看，经营不可能顺畅。我们幼小时，父母、祖父母批评教育我们：“什么是作为人该做的事？ 什么是作为人不该做的事？”我认为，我们就应该用这种朴实的基准去判断事物。

就是说，把“作为人，何谓正确”这一基准作为企业经营的原理原则，据此对所有问题做出判断。这一判断基准，也就是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱这样一些词汇表达的全世界通用的普适价值观。

因为我对企业经营很无知，连所谓的常识也不具备，所以无论判断什么事情，就不得不从事物的本质出发进行思考。而这反过来又让我发现了有关企业经营的重要的原理原则。



销售最大化、费用最小化

发现企业经营的重要的原理原则，有一个很有代表性的例子。

创业后不久，宫木电机曾在各个方面帮助我们，当时由它的一位资深会计师协助打理京瓷的财务。当我问他“这个月的盈亏情况如何”时，他常使用难懂的会计术语向我解释。因为我在这方面是外行，所以总是听不明白。这样的问答反复了多次以后，我说：“我明白了。直截了当地说，只要销售最大化、费用最小化不就行了！这样利润自然就能增加。”

正因为我是经营的门外汉，反而一下子就看出了事物的本质。这时候，我已经认识到“销售最大化、费用最小化”就是经营的原则。从那以后，我就遵循这条原则，一心努力去扩大销售，同时努力削减各种费用。结果就如前面所述，事业迅速扩展，效益不断提高。

谈到这条原则，肯定有人会说：“这不是理所当然的吗！”然而，正是这一原则超越了世间所谓的常识，体现了经营的精髓。“这种行业，利润率也就这样了！”无论制造业也好，流通业、服务业也好，一般的企业都以这种默认的常识开展经营。如果是制造厂家，利润率也就几个百分点；流通业的话，有百分之一就不错了。都按照行业的常识去判断和行动，实绩如果达到了常识中的数字，就认为“干得不错！”

但是，按照“销售最大化、费用最小化”的原则去做，情况就很不一样。销售可以无限增加，费用可以降到最低，结果利润也可以无限增加。

另外，为了提高销售额，并不是简单地涨价就行。在下文中我会详细解释“定价即经营”这条原则，重要的是要找出让客户乐于购买的最高价格。

在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。这样的话，利润也可能无限增长。根据这一原则，全体员工不懈努力，精益求精，企业就能够实现长期持续的高收益。



依据原理原则诞生的分部门核算制度

我意识到“销售最大化、费用最小化”这条原则以后，就依据这一原则来经营企业，努力将京瓷带上高收益的轨道。但是过了不久，随着公司规模的扩大，我却感到了一丝的不安。作为经营者，我可以按照“销售最大化、费用最小化”的原则经营整个公司，但是组织变大以后，靠我一个人已经无法将这条原则贯彻到组织的末端。

关键的销售额和费用支出，这两项是每天都在现场发生的东西，因此，必须让在现场工作的员工们也能理解并实践这条原则。

本公司的一大半员工都在制造部门。当时，他们虽然意识到要削减费用，但对增加销售却既不关心，也感觉不到责任。如果按照“销售最大化、费用最小化”的原则，那么各道工序除了要做到费用最小之外，同时还必须努力做到销售最大。为此，必须让各个制造工序的领导者实际感觉到“销售”的存在，否则他们就无法产生让销售最大化的意志和热情。

同时，虽然说要做到费用最小化，但组织一旦变大，无意中就会做起“统账”，什么地方发生了什么费用就搞不清楚了。因此，我觉得需要有更加细致的管理收支核算的方法。这个时候，我想到的办法就是：把整个企业划分成若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。如果能设计出这样一种机制不就行了吗？

比如，精密陶瓷的制造工序可以划分成原料、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原料部门将原料卖给成型部门，那么，原料部门就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。就是说，各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位，各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”这条经营原则，因而能自主地开展经营。这种做法在京瓷被称为“公司内买卖”，是阿米巴经营的一大特征。

另外，如果公司成了各个小单位的集合体，那么经营者只要审阅各个小单位提交的核算报表，就能知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，就能更正确地把握整个公司的实际状况。这样的话，经营高层就能够做出正确的经营判断，就能够对整个公司进行更加细致的管理。顺着这个思路，京瓷就开始采用了由小集体组成的分部门核算制度，这也可称之为阿米巴经营的雏形。