第二章—第一节、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算

第二章 经营需要哲学

第一节、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算



在企业里实践阿米巴经营，有若干必不可缺的要诀，我从其中挑出几点加以具体说明，这对于理解阿米巴经营特别重要。

组织并非分得越小越好

这里要讲的第一个要诀，可以说决定了阿米巴经营的成败。这个问题就是：复杂的公司组织究竟如何切割划分？要把组织划分好，首先要正确掌握企业的实际状况，必须按照实际情况来划分组织。要做到这一点，我认为要有三个条件。

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

为了独立核算，就必须计算收入和支出。为此，作为一个独立的组织，它必须清楚地掌握自己的收入和费用。这就是划分阿米巴的第一个条件。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。

换句话说，阿米巴作为一个独立的业务单位，它必须具备完成这项业务所需要的最小限度的功能。而正因为阿米巴能完成一项独立的业务，阿米巴长才有用武之地，才有钻研、改进、创新的余地，才能感觉到工作的价值。所以，阿米巴必须是能够独立完成某项业务的单位。

下面以陶瓷的生产部门为例来说明这一条。在京瓷的生产部门中，最早划分出阿米巴的，是原料部门。它所做的是生产流程中的首道工序，它的功能是将原料调和混合。将原料工序当作一个阿米巴独立出来的时候，是考虑到这第二个条件，即作为“独立完成一项业务的单位”。我曾经担心，这样的组织划分是不是太细了。

这时候，我突然想到，当时就有企业将调配好的原料卖给像京瓷这样的生产厂家。既然有调配原料的专门公司存在，那么在京瓷，将原料廉价购入，进行调配， 然后卖给下一道的成型部门，这一项工作，完全可以作为一项业务独立出来。想到这里，我就下决心将原料部门作为一个阿米巴划分出来。

接着是成型工序。像完成成型这种作业，以获取加工费的形式，接受委托加工的企业有很多很多。机械和原料都由委托方提供，企业只负责加工，获取加工费。在京瓷，成型部门从原料部门购进原料，这就是“买”，然后将成型后的产品卖给烧制部门，这就形成了“卖”。有买有卖，有收入有支出，就可以作为一个独立核算的部门。

不过，阿米巴决不是分得越细越好。组织如果分得太细，小组织乱设乱立，就会造成低效，产生浪费。在阿米巴经营中，必须明确各阿米巴之间的收入和支出，为此，各阿米巴之间要确定买卖价格。同时，在出现质量问题的时候，互相要进行交涉，决定对策。如果组织分得太细，运行上会非常繁杂。

同时，虽然只是一个小小的组织，但阿米巴长能够感觉到作为一个经营者的价值，认识到这项工作的意义，这一点也十分重要。因此，组织只能分割到这样的程度： 一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。像这样将组织细分为可以从事独立业务的单位，就是划分阿米巴的第二个条件。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

即使阿米巴可以准确计算收支，即使阿米巴也可以独立完成某项业务，但如果它妨碍公司方针的贯彻执行，就不能把这样的组织划分为阿米巴。理由是如果划分成阿米巴，就可能破坏公司内部的协调，让组织的功能变得支离破碎，以致无法完成公司的使命。

比如，像京瓷这种按订单生产的企业，它的销售部门，如果组织变大后要加以分割，划分成：跑客户、获取订单的接单部门，安排和管理产品交货期的交期管理部门，以及开具发票、回收货款的货款回收部门。这三个部门都可以独立核算。假定整个销售部门拿销售额的10%作为佣金收入，其中接单部门拿5%，交期管理部门拿3%，货款回收部门拿2%。以这种方式分配收入，那么，这三个部门是可以分别独立核算的。

比如要与A公司、B公司、C公司这些大客户做生意，接单部门只顾接单能行吗？当然不行，它同时要管理交货期，要交货，发生质量等问题时要应对客户投诉，要负责货款回收。如果将这些职能让别的销售阿米巴担任，京瓷公司就无法向客户提供完整的、首尾一贯的服务。这样的话，销售部门就不能贯彻“客户第”的公司方针，所以不可以胡乱划分销售组织。

从这个例子中可以看出，划分阿米巴并不那么简单，并不是只要能划，就划得越小越好。划分后的单位必须能够贯彻执行整个公司的方针。这就是划分阿米巴的第三个条件。

满足了这三个条件，就可以让一个阿米巴独立运行。“怎么组建阿米巴，这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”，这么说也不为过。阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。