直接传递市场动向，迅疾对应

直接传递市场动向，迅疾对应

为了在整个公司实践“销售最大化、费用最小化”这条原则，我把组织细分，分成一个个独立核算的单位，就是“阿米巴”。每个阿米巴安排一位负责人即阿米巴长，负责阿米巴的经营。阿米巴长在重要问题上虽然需要获得上司的认可，但他们全面负责各自阿米巴的经营，包括经营计划、实绩管理、劳务管理、资材采购等。

即使是阿米巴这么一个小小的组织，要经营它也必须进行收支计算，这就需要最低限度的财务知识。但是，对于当时的京瓷来说，要求所有的阿米巴长都具备财务知识，那是不现实的。因此，需要有一个办法，让缺乏专门财务知识的人也能够明白阿米巴的核算。这时，我想到的就是“单位时间核算表”（详见本书第四章）。

在单位时间核算中，不但要计算各阿米巴的收入和费用，而且要计算两者的差额——附加价值。用这个附加价值除以总劳动时间，就可以算出每小时的附加价值。这样，自己所在的阿米巴每小时产生出多少附加价值，马上就可以知道。另外，通过单位时间核算表中“预定”和“实绩”的对比，阿米巴长可以随时掌握事前制定的销售预定、生产预定、费用预定的实际完成情况，以便立即采取必要的措施。

市场价格时时刻刻都在变化，如果不能灵活而及时地应对变化，就无法确保达到既定的附加价值和利润目标。正因为如此，我才构建了这个经营管理系统，把复杂的制造工序划分成若干个小阿米巴，在各阿米巴间反复交易的同时，能够随时掌握各个阿米巴的经营实绩。

有了这一套经营管理的系统，即使市场价格大幅下跌也不用担心，因为卖价的下降立即会反映到各个阿米巴之间买卖的价格上，所以各个阿米巴就会立刻采取措施降低费用。换句话说，不仅市场的变动能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司全体成员都会闻风而动，迅速应对市场的变化。

进行公司内部的买卖，在质量管理方面也有很大的效果。正因为是“买卖”，所以作为买方的阿米巴，如果质量不能满足要求，就不会从公司内采购。因此，达不到各工序间规定质量的半成品就不会流入后道工序。就是说，公司内各道买卖之间都自然设置了“质量关卡”，产品质量得到了检验确认。因此，各工序的阿米巴都会严把质量关。

市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合或增殖。

京瓷的作业单位——“阿米巴”，这个名字是由一位员工提出的。他把这种小集体组织比喻为自由自在反复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个独立核算的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。

公司经营的原理原则是“销售最大化、费用最小化”。为了在全公司实践这条原则，就把组织划分成小的单位，采用能够立即应对市场变动的分部门核算管理。这就是阿米巴经营的第一个目的。