第四节、目的之三：实现全员参与的经营——化解劳资对立的“大家族主义”

第四节、目的之三：实现全员参与的经营



化解劳资对立的“大家族主义”

第二次世界大战之后，日本变成了一个民主主义国家，战前属于非法组织的日本共产党也复活了。同时，作为对战前军国主义的一种反动，在战后相当一个时期内社会主义势力勃然兴起，劳资纠纷频繁发生。

特别是在京都，革新势力十分强大。在战后的几十年间，京都府一直由共产党人当知事，处理政事。劳动者一味主张自身的权利，不会体谅经营者的烦恼和痛苦。同时，因为还残留着战前那种陈旧的企业体制，所以在经营者当中，还有不少人把劳动者只当作为自己赚钱的工具。或许是因为京都没有受到美军的空袭，街市也好，人员也好，都原封不动地保留了下来，所以经营者依然保持着那种旧式的劳动观。

这种敌对的劳资关系，究竟是从什么时候开始的呢？让我们回顾一下人类的历史，对这种关系产生的背景，作如下的分析：

在人类的黎明期，人类的生存方式是狩猎采撷，过着流动迁徙的生活，后来进入农耕时期，人们开始居有定所。从农耕时代开始，为了生活的安定，为了预防自然灾害时不挨饿，人们学会了储备粮食。这么一来，就出现了聪明的商人，他们会把粮食从有剩余的地方运到不足的地方，开始了买卖。

最初，做这种生意的是商人个人和他们的家族，慢慢地生意做大了，他们就开始雇用自己家族之外的劳动者。从这个时候开始就产生了经营者与劳动者这层关系。随着时代的变迁，商业逐渐繁荣起来。为了在更广阔的范围内从事商业活动，商人们就要雇用更多的劳动者。这时候，就出现部分商人为了自己能够多赚一点钱，给劳动者尽可能少的报酬。这种经营者增加了，自然就产生了经营者与劳动者之间的利害对立。

后来，资本主义发达起来，出现了制造业等各种产业，诞生了股份公司这种近代化的公司组织形式。这种组织形式产生的背景是：公司组织变大后，经营者的工作更加繁忙，他们就需要任命若干个董事，以便分担自己的工作和责任，以分工合作的方式来经营公司。确实，通过增加董事来分担经营者的工作，通过绍营者和董事们的分工合作，提高了公司经营的效率。伯是，董事的数量最多也不过几十人，经营者和董事组成的经营班子，同占人数绝大部分的劳动者之间的敌对关系并没有因此而消除，反而越发激烈起来。

劳动者只主张自己的权利，不去理解经营者的痛苦和烦恼；经营者也不去理解劳动者的立场，不想去改善劳动者的生活和维护他们的权利。双方都只顾自身的利益，都不愿意去体谅和理解对方。这样就更加激化了劳资双方的对立情绪。

第二次世界大战结束后，在劳资对峙越发激烈的京都，我创办了公司。招聘进来的员工中的大多数，因为是在这种氛围中长大的，他们对经营者抱着很深的成见，他们认为经营者是劳动者的敌人，根本不信任经营者。

当时，京瓷是一个刚刚创立不久的小企业，全体员工必须团结奋斗，才能在激烈的市场竞争中求得生存。这时候，如果因为企业内部的劳资对立而消耗力量，公司将难以为继。因此无论如何，我必须构建一个没有内部对立、劳资协调、共同奋斗的公司团队。

怎么做才能解决劳资对立的问题？我伤透了脑筋。我反复思考，得出的结论就是：“经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。如果劳资双方持有这样的观点，那么劳资对立自然就会消失。”

公司有个体经营、有限公司、股份公司等多种形态，其中如果有“全体员工都是经营者”这种形态的公司，那么劳资对立就不会产生，全体员工都会朝着公司发展的方向团结奋斗，成为最强大的集体。

据我所知当时在美国，就有会计事务所、律师事务所等，采用“伙伴式经营”的公司形态，公司成员都是共同经营者，都是伙伴，都对经营负有连带责任。我也曾想过，如果京瓷的员工也都成为经营的伙伴，那该多好啊！遗憾的是，在日本的法律制度里面，找不到这样的经营形态。

尽管没有这种形态，但是我认为，包括经营者在内的全体员工都抱着共同的目的，齐心协力、团结奋斗才是最理想的，而在日本传统的“家族”里面，可以找细这样的模式。这里所说的家族，就是构成家族成员的祖父母、父母、子女，为了自己家族的利益，大家共同奋斗的那种传统的家族。长辈爱护子女，子女尊重长辈，整个家族是一个命运共同体，彼此互爱互助，这样釉家族关系，就是我想追求的“大家族主义”。

如果公司成为像一个大家族一样的命运共同体，经营者和员工像家族成员一样互相理解、互相鼓励、互相帮助，那么，劳资双方就能团结成一个整体，共同经营企业。即使在严酷的市场竞争中，由于大家都为公司的发展共同奋斗，就自然能够顺利开展经营。我把这种观点称为“大家族主义”，这是公司经营的基础。

在当时的日本社会，劳资对立被视为理所当然，但我却想构建经营者与劳动者之间像家族成员般的人际关系，让更多的员工同我携手，共同参与经营。我就想构筑这样的公司。