把变大的组织划小

把变大的组织划小

京都陶瓷公司创立以后，接二连三地开发出了过去市场上所没有的、各式各样的精密肉瓷产品，并实现了商品化。公司的规模也随之迅速护大，最初只有28名员工，不到5年员工人数就超过了100名，很快又增加到了200名、300名。

公司在迅速发展，但从产品开发到生产、销售，所有的工作主要都由我一个人负责。我疲于奔命，体力支撑不住，工作也顾不过来。社会上流传一句话：“中小企业像脓包，一大就破。”就是说，中小企业做的是“盖浇饭”式的笼统账，在这过程中规模膨胀，管理跟不上，就要垮台。而当时我们公司也接近了这种状态。

当时，我如果具备经营学或组织论方面的知识，知道变大了的组织应该怎么去控制，也许能找到相应的解决办法。但是，我原本就没有这些知识，又是每天夜以继日地埋头工作，腾不出时间来学习这方面的知识。

当时，我甚至不知道世上还有经营顾问这个职业。如果知道的话，即使勉强凑钱，或许我也会接受他们的咨询和指导。我无依无靠，“一个不断成长的公司究竟应该怎么去运营？”我孤独一人，烦恼不已。

在繁忙和烦恼中，有一天，我头脑中突然有灵光闪现：“在员工发展到100名时，我一个人还是管得过来的。那么，把公司划分成一个个小集体行不行呢？现在公司里面能管理100名员工的干部或许还没有，但是，管理20-30人团队的领导人已经培养出来了，那么，就委托他们来管理一个个的小团队不就行了吗？”

我又进一步考虑：“既然要把公司分成一个一个小团队，那么能不能让这样的小组织独立核算呢？把公司划分成可以独立经营的最小单位，在这样的小单位、小组织里设置负责人，让他们像街道小企业-样，通过独立核算进行管理，这种做法应该行得通。”

要让各个组织通过独立核算进行管理，就需要损益结算，但专业的结算表外行看不懂。为了让缺乏会计知识的人也能一看就懂，我对损益计算表进行了改进，制作了简单易懂的“单位时间核算表”。

我会在下文中对该表作详细说明。“销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化”，这是一条经营的原则，而体现这条原则的具体形式，就是这张核算表。在核算表上设置了相关的销售的项目，下面是所花费的费用项目（不包括劳务费），统计两者之差，这个组织的收支情况就能够一目了然。

使用“单位时间核算表”，小集体的领导人就很容易管理现场的收支。他们可以指示部下：“我们的部门为了提升效益，这项费用必须削减。”同时，因为现场的员工都能看懂这张核算表，所以所有的员工都能参与经营。就是说，在培养组织领导人的同时，还可以增加关心经营、具备经营者意识的员工。

那个时代劳资对立非常尖锐，劳动纠纷接连不断。当时的社会风潮，都是从“资本家对劳动者”这种阶级对立的结构来思考问题。因此，在经营者一方，为了不让员工有空子可钻，就不会告诉员工经营的实际状况，这是当时的常识。就在这样的时代背景下，京瓷却把经营内容向全体员工披露，导入了玻璃般透明的“单位时间核算制度”，把公司的经营状况尽可能向员工公布。

公开公司的经营状况，可以提高员工的参与意识，激发员工的积极性。当我意识到这一点时，我就决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的根基。从那以后，阿米巴经营就从经营管理这一侧面，成为推动京瓷快速发展的原动力。

阿米巴经营的三个目的

阿米巴经营不是世人所称道的经营的技术技巧。如果只是经营的技术技巧，那么，只要学习它的方法、程序就够了。但只是模仿阿米巴经营的做法，不会有什么效果。原因是，阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。

阿米巴经营与经营的所有方面都密切相关，要弄清它的整体形象不太容易。所以在学习阿米巴经营时，关键是要理解阿米巴经营的目的。

下面，通过对阿米巴经营目的的解释，我想可以明确阿米巴经营的本质是什么，可以搞清楚这个经营系统瞄准的目标是什么。

阿米巴经营的目的有以下三项。我想顺次阐述。

第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

第二个目的：培养具有经营者意识的人才。

第三个目的：实现全员参与的经营。