第三节 目的之二：培养具有经营者意识的人才——希望获得共同经营的伙伴

第三节 目的之二：培养具有经营者意识的人才



希望获得共同经营的伙伴

创业之初，我直接指挥产品开发、生产、销售、管理等所有的部门。生产现场发生什么问题，我立即赶去做出指示；为获取订单我要拜访客户；有质量投诉，我也要去一解决。总之，一个人要扮演好几种角色，繁忙至极。我甚至认真地想过，如果我能像孙悟空一样，把自己的毫毛拔下来轻轻一吹，就能吹出自己的分身，那该多好啊！变出许多自己的分身，命令这位“你去跑客户做销售”，命令那位“你去解决生产现场的问题”，那样的话，能帮我多大的忙啊！

仅仅忙碌，还不是问题。不管哪家公司，经营者总是孤独的。最高领导人因为要做出最终的决断，要负最大的责任，所以心中总是志忑不安。因为我过去根本没有经营企业的经验，所以越发感觉心里没底。我从心底里渴望能出现与我同甘共苦、与我分担经营责任的伙伴。

公司尚小的时候，即便很忙，经营者一个人也能够照看整个公司。但是随着公司规模变大，经营者一个人要管理生产、销售、研发等所有的事情，就越来越困难了。在这种情况下，一般制造厂家的做法是，首先把组织划分为生产部门和销售部门，“你去负责销售，生产由我来管”。

不止于此，如果事业内容更加扩展，销售部门、生产部门等部门，光靠一个部门经理也管不过来了。于是，销售部门就会按区域将组织再进行划分，比如分成西日本销售和东日本销售两块。如果顾客又增加了，还可把西日本销售划分为关西地区、中国地区、四国地区、九州地区等。生产部门如果要对收支核算进行更细致的管理，只靠一个负责人也会应接不眼，这时候就可以考虑按产品的品种或工序细分组织。

公司规模扩大，光靠经营者和各部门负责人管理整个公司，感觉力不能及的时候，就可以把组织细分成几个小的作业单位，让他们独立核算，那里的领导人就能正确地把握自己单位的情况。另外，这些小单位的领导人因为所管的人数少，就比较容易掌握日常的工作进度，便于管理工序。即使没有特别高的管理能力和专业知识，他们也能够把自己的部门管理得并然有序。

不仅如此，虽然只是小单位，但既然被授权经营，单位领导人就会产生“自己也是经营者一员”的意识。有了这种意识，就会萌生作为经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的业绩。就是说，从员工的“要我干”的立场，变成了领导人“我要干”的立场。这种从被动到主动的立场转变，就是经营者意识的开始。

这样一来，立场就发生了180度的转变，从“干多少时间，获取多少报酬”的立场，变为“自己赚钱，向部下支付报酬”的立场。于是，就会产生即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法。就这样，与我分担经营责任的共同经营者，就从这些小单位的领导人中，一个接一个地涌现出来。

由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具备共同经营者意识的阿米巴长。从阿米巴经营开始至今，京瓷的阿米巴长们在各自的阿米巴中大显身手，把经营搞得有声有色。按照需要把组织划分成若干个小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才，这就是阿米巴经营的第二个目的。