NO12 定位之误：宏大的企业战略为何常常无效？

春节就要来了，不少企业都进入了总结过去和展望来年的阶段。

一个非常普遍的现象是，大家都会制定一个计划，一个目标。优秀的管理者往往善于鼓动人心，激发员工的奋斗豪情。有的管理者甚至会提出为成为某某领域的第一而奋斗，低调一点的企业少不了也要宣布一个增长计划。

那么问题就来了，成为第一、或增长多少多少，能不能激发员工的奋斗热情呢，宏伟的目标能不能成为一个有效的竞争战略呢？

很多企业负责人一谈到定位，就把定位等同于自己想要占据的那个目标。比如有的经营者经常会说自己的定位就是“要做某某领域的领导者”，或者“中国某某行业数一数二”。

毫无疑问，这是企业的目标，愿景，是从自身出发、由内而外思考的产物。我们说，靠目标和愿景是创造不了顾客的，常常也是无效的。一个非常典型的案例是乐百氏。1998年，乐百氏已经做到了如日中天，但它并不满足于现状，花了1200万元请来了麦肯锡做战略咨询。要知道这时的乐百氏，乳酸奶连续几年在全国市场占有率第一，纯净水全国第二。

当年，麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，给乐百氏制定出了非常宏伟的战略目标，这那就是，做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，从此乐百氏进入到“非碳酸饮料”的茶饮料领域。不幸的是，乐百氏也从此由盛转衰。

可见，宏伟的目标不仅不能当饭吃，更有可能由于方向性的错误无法及时调整，而导致严重的后果。

其实很多企业都有乐百氏甚至华源集团这样的战略目标。我们可以把这种企业战略称为目标导向型的企业战略。

它是怎么产生的呢？

可以想见，一般是由企业上层管理者规划出长期战略规划，然后交给中层管理者来研究制定战术，设计实现目标的方案和手段，要求全体上下共同努力，最终实现这个宏伟的蓝图。

目标导向型的企业战略，是典型的计划经济思维。其致命的缺陷在于无法应对市场的不确定性。未来不可预测，尤其是竞争对手的变化和消费者的选择变化，通常不是事前就能预测到的。在市场的不确定性面前，目标也好，计划也好，总会面临着严峻的挑战。就像乐百氏要做的“做非碳酸饮料的领导者”、华源要成为这样那样的航母一样，由于无法适应市场竞争的变化，无法创造顾客，这个目标就失去了意义，而变成了企业内部的一厢情愿、自说自话。

目标导向型的企业战略通常还以先进企业为目标，模仿先进企业的做法，企图成为第二个这样的先进企业。比如通用电气、索尼、IBM曾经就成为许多中国大型企业模仿学习的对象，TCL曾经提出要成为中国的索尼，而联想则表达过成为中国的IBM这一愿景。在市场竞争尚不激烈的情况下，模仿也许能够成功，但如果竞争加剧，模仿永远只是跟随者，沦为二流的企业，二流的品牌。

2000年，联想在中国电脑市场的份额突破了30%，成为业内公认的领袖。联想几乎就代表了电脑。为了追求增长，联想集团聘请咨询公司，重新设定战略目标，2001年，联想提出向IT服务转型，从一家单一产品性的公司转向以IT服务来带动的多产品销售公司，而这个战略正是比照了当时的领袖型企业IBM。

比照着IBM的业务，联想在电脑业务以外，大举进入IT服务领域，比如花2.2亿港元收购中望商业公司的通讯业务，又投巨资在保险领域发展IT服务。此外，手机被联想作为极为重要的IT终端产品进行大力开发。

如此大规模的全线出击，并没有使联想向IBM靠拢，反而在各个领域遭遇强势手对手的阻击，电脑领域受到戴尔、惠普的强势攻击，手机则受到诺基亚的打压而持续亏损。结果三年下来，联想的营收规模不仅没有达到预期，而且与三年前相比，几乎仅仅持平。

联想的教训告诉我们，以领袖企业为目标，借鉴和模仿领袖企业，是难以获得成功的。那么这其中的原因又是什么呢？

模仿领袖企业的一个致命的问题在于，这种心态假设了竞争环境的同质化。假设IBM成功时的竞争环境和联想所处的竞争环境，两者大致相同，企业当然可以通过模仿、学习来达到领袖企业的水平，但问题是，竞争环境会随时间的变化而变化，这就是我们通常说的时机。

离开时机，离开特定的环境，无异于照抄照搬，这样的战略又岂能取得成功？这样的企业又岂能在激烈变化的竞争中立于不败之地？

所以说愿景、目标、标杆，是企业由内而外的产物，而有效的竞争战略定则要从外部出发，以持续创造顾客为目标。

当然，每个企业都可以有甚至应该有自己远大的目标、美好的愿景，但是，这不能构成一个企业的竞争战略，因此也就谈不上是定位。为什么呢？因为定位强调的是竞争导向、顾客导向，以创建品牌为目标。

特别需要指出的是，商业竞争的本质看起来是企业之间的竞争，但实际上是企业的品牌之间和品牌代表的品类之间的竞争。品牌是竞争的基本单位。比如，大家可能知道海飞丝、潘婷和清扬、夏士莲，但恐怕分不清究竟谁属于宝洁公司，谁属于联合利华。这两家企业的竞争就是通过旗下这些品牌来展开的，通过旗下各具特色的品牌来赢得消费者的喜爱，从而成为日化领域里的强者。

商业竞争的基本单位是品牌而不是企业。企业和品牌面对的主要人群是不同的，品牌面对的是顾客，目的是为了争取顾客，在顾客的心智货架上争取一个好的位置，因为顾客的路径是用品类思考，用品牌选择。举个例子，我们买洗发水，会想到海飞丝或者潘婷，空调会想到格力，好酒会想到茅台，原因就在于这些品牌代表了相应的品类。品类对应着我们的需求，品牌则是我们在品类中选择的对象。所以优秀的企业，会努力使品牌代表品类，成为消费者的首选。

那么企业是什么呢？企业是拥有和运营品牌的组织，是成本中心。企业只有通过品牌赢得竞争，获取利润，才能持续生存和发展壮大。

所以一个企业、一个组织，它有效的竞争战略是指品牌战略，一旦品牌战略清晰，企业就应当围绕这一战略来组织资源，集中兵力完成品牌战略的打造，包括产品的设计规划、定价、人力资源的配备，渠道和认知传播等等。品牌战略是指导企业如何进行内外沟通，引导企业组织工作的重心。

一句话，打造强势的产品品牌就是一个企业的定位，也是一个企业的竞争战略。没有品牌战略的成功，所谓的企业战略最终也只是出自企业内部的战略安排，就像是空中楼阁一样，永远没有实现的可能。

所以呢，宝洁要想变得强大，就会全力去打造好海飞丝、潘婷这些产品品牌上，联合利华要想变得强大，就会全力去打造好清扬、夏士莲这些产品品牌。

最后，再提醒大家，品牌战略才是一个企业的核心战略，思考如何打造一个或多个强大的品牌，是企业管理者的终极使命，希望各位牢记这一点。