第10讲 | 怎样在组织中建立有效的工作关系？

各位学友好！上次第9讲是专业人员的贡献，第10讲讲通过贡献建立正确的工作关系

对企业里人际关系的研究，始于第一次世界大战。1928年前后几年，哈佛大学的梅奥教授团队进行了艰苦的“霍桑实验”。他们进入工厂，从工人最直接的反应，如“疲劳”、“单调”着手，进行现场观察、测算和分析。由此揭示了“工作中的人”有别于“工作中的机器”的地方，尤其是工人的心理、情绪、情感状态。然而，人际关系理论很快暴露了它的局限性。根本问题在于，没有把研究的重点放在工作上。

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处愉快交谈又有什么意义呢？进一步说，这种和谐愉快能长期持续吗？究竟是谁真正感到和谐愉快呢？所以，正确的工作关系必须以贡献为主线。

有效的工作关系有四项要求，并用贡献来贯穿。

第一项是互相沟通，这里谈的主要是上下沟通。不是上对下，也不是下对上，而是上下相互沟通。沟通总是存在信息发出方和接收方。如果接收方没有接收到发出的信息，或者接收到的信息跟发出的信息不一样，就等于没有完成沟通。上司跟下属沟通时越是严厉，下属越是听不进去。因为下属要听的是他想听的，不是上司想说的。哪怕当时下属也点了头，态度表现得也很诚恳。你问他懂了没有，他可能还说懂了。尽管有困难，但沟通是必需的，听懂也是必需的。那么，怎么才能做到有效的上下沟通呢？

首先，上司一定要经常问下属：“我们的组织和我应该期望你有什么样的贡献？我们该期望你做些什么？如何才能让你的知识和能力得到发挥？”上司对下属在工作的贡献上，必需提出某种期待。下属是愿意为组织做出贡献的，对自己的工作应该做出的贡献，提前有了自己的思考和判断。

第二步，让下属去思考上司期待的贡献，然后提出他可以做出的贡献。结果呢，当然可能更大也可能更小，下属都必须要说明大或小的理由。下属觉得上司听明白了下属的想法，他觉得上司是在根据他的工作来展开讨论的，所以下属的心里是比较顺畅的。他就会觉得上司想讲的，其实就是他想听到的。于是沟通就在一个频道上了，这就是上下“同频”。

只有到了这一步，上司才有权利，对下属所提出的建议是否可行做出判断。上司必须给出判断意见，这是上司的责任。通常上司和下属看问题的角度往往是不同的，下属所看到的事实和机会也常常跟上司不同。下属容易发现的机会，可能是他的长处所在的领域，可能是他熟悉的专业。上下看法不同，是非常好的事情，哪怕现在达不成共识，但是有效的沟通已经建立起来，相互的信任度会得到加强。对任务的共同理解，对上下双方的理解，对贡献的理解，其实已经达成了。这就是上下“同欲”。

有了上下“同欲”和“同频”这个前提，工作关系的第二项“团队合作”就有根基了。团队合作就是人们跟相关工作人员的合作，更多是横向的，当然也包括上司和下属，可能还有企业外部的人员。每个人都要问，“谁需要我的产出？”有些人的工作不会直接对外部做出成果，需要通过其他人的工作，所以他就必须搞清楚谁需要我的产出。

团队合作也是相互的。谁能为我做贡献？也是同样重要的问题，也同样需要了解其他人的需要、专业。一方面，自己要反思：我值得别人为我做贡献吗？也就是说，我能够使别人为我投入的知识和做出的贡献产生更大的价值吗？另一方面，我也要清楚别人的知识和专长是否适合在这个工作和任务上发挥作用，这也是对别人负责任的态度。做到这两个方面，你就能吸引更多的人来帮助你。

工作伙伴的合作贵在自动自发，贵在能根据形势的逻辑和任务的需要，而不是仅仅依赖正式的组织结构。什么完善的制度、精巧的会议、刻意的照顾，其实都不重要。重要的是已经形成了一个以正确的任务为中心的工作团队。聚焦于贡献并不一定完全能解决企业的问题，但至少能够提高对于任务和沟通的认识，而使一个还没有达到理想状态的组织也能发挥实效。我们可以通过相互贡献的方式，一定会让可能不理想的组织至少能够发挥作用，而且是最重要的作用，那就是为顾客做出贡献，得到顾客的认同。内部事务都是为了这个最终贡献而做出自己各自的贡献。

有效工作关系的第三项是自我发展，“我对企业能做出的最大贡献是什么？”几乎人人都有自我发展的愿望，这当然很好，但必须以贡献为前提。每个人都要在企业里扮演某种贡献的角色，而这种角色有一个特点，就是独占性。某人承诺为企业做出某种贡献，如果实际上某人没有做到，那么企业在这方面的贡献就存在一个缺失。这就有可能影响到在第二项“团队合作”中有合作关系的伙伴的贡献，因为他们都期待某人做出某种贡献，而某人并没有做到。

所以，当第一、二项确认之后，每个人就必须担负起某种贡献的责任。每个人都要问自己：要做出这些贡献，自己应该学习什么知识和技能？应该运用自己的哪些长处？应该为自己设定什么样的工作标准？这就是自我发展的源头。

相反，不清楚贡献的“自我发展”，就会偏离企业的方向和目标，就会败坏组织的精神！如果企业予以支持，那么其他重视贡献的人会怎么想、怎么看呢？为什么公司把机会给了他？公司重视的究竟是对企业的贡献还是个人的追求？

企业和个人更应该明白的是，自我发展归根结底是自己的事情。“世上最荒谬的事情，就是组织一肩扛下个人自我发展的重任。”其实，最重要也最普遍的自我发展方式，不是在书本上和课堂上，而是在为企业做出贡献的工作中。

有效的工作关系第四项是培养他人。什么样的人能够培养别人呢？只有在工作中做出贡献，由此实现自我发展的人，才有资格培养别人。否则他带出来的人，可能不是组织的方向和目标需要的，跟组织精神可能是违背的。有些企业让没什么事干的老员工，甚至是一些“老油条”去做新人培育，给新人讲企业的发展历史、价值观。原因是这些人才有空闲时间。这种做法是极其荒谬的。

而基于贡献，实现自我发展的人，对启发别人、培养别人，尤其是对新人，天然就有八成的功力。新员工最想看到的，就是从教员身上看到自己在企业可能的未来。一个跟企业目标一致，并由此发展自己的教员的今天，可能就是代表着新人三五年后的未来。总之，要让做出贡献的人，培养出新的更多的能够做出贡献的人。

建立以贡献为基础的工作关系，需要企业所有员工的共同努力。可以采用“贡献研讨会”形式，操作流程主要是用“贡献四问”串连起来。

贡献1问，自己问：“我能为企业做出什么贡献？”

贡献2问，上下问：“企业和我期望你有怎样的贡献？”

贡献3问，四周问：“谁需要我的贡献？”，“为便于你做出贡献，你需要我做些什么贡献？”

贡献4问，自己问：“我需要怎么的自我发展？”

一般是有相互贡献关系的团队在一起进行，比如高层团队、任务团队等。人数就几个人最好。具体操作步骤是：

1.每人写下自己对公司或者团队应有的贡献，即“贡献1问”。

2.A伙伴向大家展示自己写的贡献，一般不超过三项。其他同事依次补充、修改。然后由上司跟A进行“贡献2问”，确认A应该做出的贡献。

3.其他伙伴思考，对A确认的每项贡献，“我应该做出什么的贡献”？可能有也可能没有。依次跟A交流，其他同事可补充，最后跟A确认。即“贡献3问”。

4.检查A确认的几项贡献中，是否存在无人支持的？是否需要场外支持？是否有公司现有资源无法支持到位的（可能需要放弃）？

5.A进行“贡献4问”，并向大家展示。

以上完整过程可能至少需要1小时。第2.3.4……位伙伴依次顺序进行。

这样的贡献研讨会，是非常好的团队建设方式。

这次主要是基于贡献的工作关系，下次第11讲开始发挥人的长处。学友们再见！