第16讲 | 怎么判断什么是企业真正要紧的事务？

各位学友好，上次讲了摆脱昨天，这一讲讲如何判断要事。

人们要对要事做出判断并最终完成，通常存在两个障碍，一是不能摆脱昨天，看不到未来；二是陷入压力之中，被压力绑架。

压力有几个来源。第一个来源是值得做的事情非常多，而时间又特别有限。时间有限的时候，人就很容易被压力所牵制，除非有要事来引导。

再一个来源是未来的机会非常多，但是能够抓住机会的人又少。人才成本越来越高，企业不太可能囤积过多人才。小企业最缺人才，但自己的薪酬、职位又缺乏对人才的吸引力。如果企业还不能培育明天所需要的人才，这就形成人才需求的双重压力。即使看到了机会，也很难抓住。

再一种来源是日常的问题和危机，企业不得不花很多时间和精力处理。除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认做新工作的必要，也除非人人都能将主管的项目化为他们每天的工作，否则任何任务都肯定无法完成。

按压力决定优先顺序的后果是，容易偏爱内部忽视外部，看不到丰富多样的外部；容易偏爱过去忽视未来，看不到变化多端的未来；容易偏爱危机忽视机遇，看不到转瞬即逝的机遇；容易偏爱现象忽视本质，看不到深藏不露的本质；容易偏爱紧急忽视要事，看不到真正重要的事务。

压力的例子，比比皆是。一家连锁企业上市过后，资本市场一定要求多开店。因为这才有规模，才能增加营业额，才能对股东有所交代。可是这么做，有可能违背了连锁业务本身的规律。因为一个产品和品牌要得到消费者的承认，并不是那么容易的事情，需要很扎实的基础，首先就需要时间。而且，企业也可能会忽视顾客满意，原因是企业的主要任务是多开店。因为企业的要事变了，指挥棒变了。

判断要事的四个原则和相互关系是什么呢？

第一个原则是挖掘将来而不是过去。要事一定是在未来才挖掘得到，因为过去就像过度开垦的土地，已经翻过几遍，没什么好挖了。对待过去，如何摆脱才是重点，这是一定要先回答的，因为过去会影响现在，甚至现在的工作还在用于处理过去遗留的麻烦。摆脱不了过去，就很难看到未来。如果没有把重要资源从过去解放出来，即使未来的机会出现了，也没有资源投入到机会中去。

那么未来是什么，未来究竟有什么可挖的？面对未来，企业究竟应该怎么办？首先要看到的是，那些已经发生的未来。就是那些现在已经发生了的某些事情，它们对未来必然产生影响。比如人口的变化。90后应该如何管理？ 90后不是突然出现的，20年前就已经出生，并且已经在这个社会上存在了20年了。了解这一代人的成长过程，就可以了解他们的个性特点、工作观念、特殊能力等等，对他们的管理方式不就浮现出来了吗？比如，中国人口老龄化趋势，趋势变化的曲线也是必然会出现的，它已经预示10年后甚至更远的未来，消费群体的变化，这对消费品领域来说应该是“已经发生的未来”。还有知识对社会和企业的价值，知识工作者在企业里的地位会发生什么变化，这也是必然趋势。面对知识的趋势，企业在定义顾客、运用资源、管理员工等方面都面临改变。当然这些也只能把握未来的一小部分。

比如企业开月度会。各部门首先总结上月工作，上司把做的不好的批评一通，于是大家心情沉重，加上时间消耗差不多了，后面谈下月计划的时候，一般是草草收场。这完全是本末倒置的做法。月度会至少应该拿2/3的时间，首先由业务部门报告他们认为下个月有什么可能性？然后，下一步重点在哪里？应该怎么做？有什么障碍？需要什么支持？然后，职能支持部门因为对业务的专业意见和支持，也才能从中找到自身价值，因为他们可以真正地帮到业务部门。

第二个原则是聚焦机会而不是问题。机会来自于未来，而企业又都希望活到未来，百年企业是许多企业的梦想。凭什么活到未来呢？抓住未来的机会，这是唯一的办法。但是，相伴机会而来还有一个东西，就是风险。对风险缺乏认识和判断，是许多企业失败的重要原因。认清风险之后，企业才有可能有备而战。

企业通常有三种机会。第一种是锦上添花型，在做的比较好的事情上还可以提高标准，扩大成果，更进一步。一般来讲，这种机会是比较多的。需要注意的是，这种机会不应占用后两种机会所需要的资源。

第二种是互补型机会，比如跟原来的合作伙伴、供应商上下游，通过互补抓机会，因为许多机会单凭自己实力可能是抓不住的。它会带来跟企业原来不一样的东西，有可能改变企业的结构，有可能对原有文化造成冲击。所以，它带来的风险比较大，如果利益不能成倍增加，这种机会就不应优先考虑。能否整合为一个整体是关键，一旦整合成功，就会产生1+1>2的效果。

第三种是突破型机会。就是跟过去的业务完全不一样，甚至跟互补型机会创造的价值链也完全不一样，是一个新的价值领域。对待这样的机会一定要当作一个新的事业，而不是一个新的职能。所以，需要一个全新的团队、全新的机制、全新的预算。不过，要抓住这种机会，还必须投入企业最优质的资源。

第三个原则是选择自己的方向，而不盲从。从这些众多的机会之中，结合企业的长处，就能明确自己的事业方向，这就是企业的商业价值观。选择自己的方向而不盲从，不等于说不去关注别人在干什么？不去关心别人提供的产品对自己意味着什么？相反，必须要了解竞争环境的变化，才能清楚自己的方向，以及是否坚持、是否调整。企业明确之后，就一定要坚定方向，专注于自己的事业。许多创业型公司，天天热衷于谈机会，觉得可以干很多事情，每件事情都是颠覆式创新，都可以翻天覆地。越是在机会众多的时候，越是要坚定自己的做法，才能扎根，也才能真正抓住机会，把成果做到最大化。但是，如果在自己的方向上没有坚定并持续产生较大的成果，人们就会怀疑这个方向对不对？企业坚定了自己的方向之后，应该怎么做也是必须回答的问题。

第四个原则是目标要高，要有差异化，不能只求“安全”和方便。后者是舒适区，不能长期呆在里面，否则企业没有进步。在明确企业自己的方向之后，最重要的事情就是把这个方向做到极致。这就需要高目标高要求，首先是企业要有高目标，然后是员工和企业一起探讨每个人每个单位可能达到的高目标。要做出差异化，可能是跟自己过去不一样，有可能是跟别人不一样，这就需要不断的创新。

到这里，我们还可以从第四个原则往上分析，看四个原则存在什么不一样的关系。当企业不断在自己的方向上把高目标做出来，不断有差异化尝试成功之后，企业可能就会发现，第三项讲的自己的方向有可能会改变。这就是企业的商业价值观的重新确认。特别需要注意的是，如果没有做到第四项，却不断地变化自己的方向是很有问题的。那可能是喜新厌旧，是一种折腾。所以，事情是做出来的，其实事业方向也是，要事也是。

如果企业事业方向确实需要调整，接下来就应该重新审视第二项的“机会”了。有些机会，原来抓不住的，现在有可能成为企业的机会了，因为企业的知识和长处跟过去不一样了。由此，企业的机会在增加、影响在扩大，同时也检验了自己的长处，而且一定程度上也开发了自己的其他长处。

如果能够抓住更多的更重要的机会，就是在影响第一项原则，在未来能挖掘的越来越多，其实这就在塑造企业的未来。未来不可预测，并不是说企业必然受制于不可知的未来。恰恰因为不可预测，未来才有无限的可能。企业要做的，就是遵循要事四项原则，不断循环，把未来的可能性转化为现实，这就叫做创造企业的未来。

这一讲讲了如何判断要事。下次第17讲讲决策的要素。学友们再见！