第17讲 | 做一个有效的决策，需要哪五个要素？

各位学友好。上一讲讲了如何判断要事，这一讲开始呢，讲决策。

决策是管理者的必修课，可能也是最难的一课。无论是管理整个企业、管理管理者团队还是在管理员工（包括自己）和工作，都会涉及到决策。这三方面的决策都比较困难，然而都能产生决定性的影响。德鲁克认为决策就是把现在和未来结合起来的行动。这个观点显示出，企业通常理解和操作的决策，存在两个明显的致命的错误。正是这两个错误，导致企业决策无效。

第一个致命错误是，“现在做的决策决定未来采取什么行动”。典型的做法是制定企业中长期战略规划，并分解为企业每年的目标和行动是什么，还分细化到每个部门，甚至还配套制定相关考核政策。但是行动方案必须基于当时的环境条件来制定，才能确保有效。所以企业在明年或后年的行动，只能基于明年或后年的环境条件来确定，才能确保有效。

第二个致命错误是，把“决策”和“行动”（或叫执行）分割开来。其实，决策如果没有确定行动方案，便根本不能称为“做了决策”。决策最重要的目的便是引导整个组织的行动。只有行动，才能创造未来。至于“高层决策，基层执行”的观念和做法，更是错上加错。

要做好决策，思维训练是必须的。心理学家叫卡尼曼，研究企业在面对不确定的未来时，如何作出判断和决策。他发现，每个人都有两套思维系统，一套是快思考系统，主要是运用经验、直觉、喜好，快速做出判断。另一套是慢思考系统，需要用原理、原则、逻辑，做出判断比较慢。企业界一般擅长快思考，尤其是创业型的老板和高层。他们对市场、对行业都比较熟悉和敏感，而且市场确实也需要很快作出判断。快思考的问题是没有进行深度思考，经常连问题是什么都没有搞明白，就迅速做出决策，立即付诸行动。扣了扳机才想到要瞄准是常事。企业还经常认为救火式行动是团队执行力强、队伍能打硬仗的表现。如此快速的决策，通常还会省略一个过程，那就是对不同意见的收集、讨论和共识。结果就是老大说了算。

慢思考恰恰相反，通过原理、原则、逻辑，每个人都进行深度思考，得出自己的看法。然后收集这些经过深度思考的意见，并进行充分讨论，最后达成共识。当然，也正是因为每个人进行了深度思考，个人的意见才值得收集和讨论；相反，如果每个人只是快速的浅层思考得出的看法，通常都不值得收集和讨论。

如果一个人长期使用快思考而不启动慢思考，那么慢思考系统就会被压抑。特别是快思考通常能够马上见效，更加深了快思考才“有用”的印象。人们就会陷入到自己的经验、直觉和习惯思维之中，走不出来。

做决策需要一定的程序、要素、步骤，不能依赖经验和喜好做决策。要知道什么时候根据原则做决策，而原则就是过去已经实行过的有效原则，这样会比较快速。也要知道什么时候根据实际情况做决策，新出现的情况，可能与原来原则已经不吻合了，所以必须重新认识新情况，找出根本问题来，也许是一个全新的机会或风险。做决策首先要以高层次的理性认识为基础，要站在企业整体和未来的角度来思考问题的意义。然后，决策的执行却必须尽可能地接近工作层面，力求简单，也就是要有操作性，容易出效果。决策的五个要素形成一个整体的决策。

第一个要素是界定问题。企业遇到问题，可分为普遍性问题和例外问题。

普遍性问题可能以不同的现象出现，但根本原因是普遍性的。也可能只是在本企业第一次出现，但在行业里已经是普遍性的。所以普遍性问题，可以形成某些原则。只要理解和掌握了这些原则，普通员工都可以做决策了。

而真正的例外问题，是全新的，没有经验参考，没有原则遵循，风险也非常之大，必须单独做出决策。

第二个要素是寻找边界条件。边界条件是决策的最低需要，足以解决这个问题。可以从三个方面来寻找边界条件。一是产出（包括收益、风险），二是投入，三是遵循的原则。

首先确定收益边界，通常是最低收益。如营收、利润、市场地位、顾客满意度等。

其次寻找风险。通常有两步，一是尽可能穷尽所有风险，二是在关键风险上确定最大风险边界。

在投入方面的边界有两类。一是最大投入，超出就不投了，防止形成投入黑洞。二是最小投入，再低可能就无法解决这个问题

在规范方面的边界条件，是企业遵循的做事规范、条件、原则，约定俗成的习惯和风格，以及组织遵循的各种价值观。比如企业坚持不欺骗顾客。

确定了边界条件，有什么作用呢？第一个作用，是我们必须对边界条件保持清醒的认识，提醒我们一项决策什么时候应该放弃。如果边界条件突破了，我们就要果断的放弃，这也是我们放弃的勇气的来源，也是理性的来源。每个人就有办法判断这项决策还要不要执行，要不要调整。

第二个作用，边界条件是最低需要，这就等于约定了组织可以接受的底线。不管从产出的角度，有最低收入和最大风险，企业都是可以接受的。还有从投入的角度，有最大投入或最小投入，企业都是可以做得到，并且能够接受的。只要符合边界条件，企业都不应该去责怪执行团队，说他们执行不力、责任心不强等。

界定问题和边界条件的确定是最难的两个要素。特别需要每个决策者的思维水平，也需要参与决策的所有人的集体决策水平。

决策的后三项要素，即寻找正确方案、化决策为行动和信息反馈机制，更多地进入到了行动层面，执行层面的人员就需要逐步参与进来。

决策的第三个要素是寻找正确的行动方案。行动方案必须能够应对界定的真正问题。还必须能够达到边界条件的要求。相反，行动方案是不能“为人所接受”的方案，特别是照顾领导能够接受的方案。

寻找行动方案，必须以执行人员为主。高层给出具体的行动方案，让下属去执行，是非常错误的做法，最多只适合非常时期。执行人员在他熟悉的专业领域、工作领域里，再结合他的专业经验，就有足够的智慧找到和提出行动方案来。

由于是自己找到的方案，员工就容易在工作培养起责任感来。谁会愿意用自己的不负责任来证明自己是错误的呢？自我管理才可能在工作中逐步实现。

行动方案必须有多种选择。最终的正确方案一定是有多种方案可供选择的情况下才能够找到。

决策的第四项要素是化决策为行动，这是最费时的一项，包括行动四问。

行动一问，“谁应该了解这项决策？”参与本次决策和行动的所有人都应该了解问题的性质、边界条件和正确方案。

行动二问，“应该采取什么行动？”行动当然要跟正确方案直接相关。还跟此次决策的时机相关。当决策很危急的时候，行动就应该采用夸张的形式，以引起整个组织的注意。于是大家都知道，重要的事情将要发生了，必须拿出战斗精神，激发大家的战斗力。

行动三问，“谁采取行动？”对执行团队和成员有什么要求？如何组成？这主要跟有利于完成这项任务，所需要的长处相关。

行动四问，“如何进行才能使执行的人能够做得好？”行动方案是普通人能操作的。还要设计和配备最适合的工具。如果行动方案还需要改变团队和成员的习惯和态度，那就更需要一些保障措施和激励机制。

决策的第五项要素是建立信息反馈机制。

团队就可以通过信息，不断地对前四个要素，由下而上地进行一层一层的检验。首先检验第四项，化决策为行动是否落实到每个人每天的工作中？然后检验第三项，目前采取的方案是否仍然是多种方案中最合适的？再检验第二项，边界条件是否仍然符合现实情况？最后检验第一项，当时界定问题的性质是否仍然正确？

反馈机制还有一个重要作用是检验、改善整个决策，以及提升团队的决策水平。

前两个要素偏重于“知”，后三个要素偏重于“行”，合起来就是“知行合一”。没有真知便没有笃行，反之亦然，没有笃行也没有真知。决策五个要素构成了决策的整体。

这一讲讲了决策的五个要素，下一讲个人和集体的见解。学友们再见！