第14讲 | 工作中“聚焦”为什么这么重要？

各位学友好！这一讲讲集中力量办大事。

为什么要这样集中呢？一是管理工作本身的性质；二是人的特点。

首先，管理就是要把资源放大为外部成果。所以人们首先要了解外部成果究竟是什么？人们需要去了解外部，而外部又非常复杂，你很难看准看透。如果不花时间和精力扎进里面，你是很难看得明白的。

在资源方面呢？人们首先要理解这些资源，然后要整合这些资源。哪怕只对“人”这一种资源，人们要把它搞明白就不容易。更何况还要把很多资源整合在一起。更何况很多资源还在组织外部，特别是一些知识资源都在组织外部。

其次，人有什么特点呢？个人的时间是有限的。人的长处也是有限的。如果不能够集中，就更难做出绩效来。

同时，人特别是工作当中的人总是需要成就的。最终没有成就，或者他的工作成就不能够逐步提高，那么工作对人的激励就会越来越小，他就会变成“老油条”。要做出成就，要做出更大的、不断有更高标准的成就，人们就必须聚焦。

人们需要用整块时间来做重要的事情。我们在工作中不可避免地会有几件事情，都是需要完成的，都是比较重要的事情。但是，在同一个整块时间不能做几件事情。你宁可把一大块时间分成几个小的整块，交替来进行。也就是每一小块儿是一个最低的整块时间，也就是要完成这件事情，时间不能再短了，否则可能找不到那种感觉，或者必须要重新从头找那种感觉。比如要准备一份开拓新市场的拓展方案。你可能需要的时间是三个小时，最低整块时间可能一个小时，如果再低呢，比如说半个小时，很可能每个半个小时你都得重新来，实际上加起来六个半个小时也完不成这件事情，或者说即使时间点完成了，但是质量不高，因为你的思路完全被打断了，那种感觉找不到了。

如果这项任务、这件要事需要团队，甚至需要整个公司，那就要集中整个公司的时间、努力、资源。这就要看管理者怎么去整合和调配，这是管理的艺术。

我们从以下案例来体会什么是要事？一家制药公司的总裁，任职11年，只专注做了三件事情，就把一家在瑞士国内规模比较小的公司，变成了一家世界性的大公司。瑞士制药在世界上是很比较强的，在这样的竞争环境里能够把一家小公司做大，不是一件容易的事情。这位总裁做了哪三件事情呢？

第一件事情，因为公司比较小，研发能力不够，只能做其他大公司五年前做的事情，只能吃点冷饭，做点“维持生意”。生产那些过气产品，在市场上没有什么竞争力。那位总裁不想这么继续下去，因为公司没有前途。他要改变现状，所以一定要引进研发人才，升级研发能力。他大概花了五年时间，做到了。

第二件事情，健康保险和大众医疗服务成为了药品主要消费领域之后，总裁意识到这个转变。他的做法，是从某一个小国家切入，同时就没有卷入到激烈竞争之中，由此进入到世界市场。这种打法是《商战》书里讲到的“侧翼战”，就是不跟品类领导者正面竞争，但是从某个“无争的地带”切入。总裁的这个策略非常成功，于是进入世界市场了。

第三件事情，当时医疗成为了公用事业，特别是在美国，就是由社会来负担公民的一些医疗费用。这个变化对于这家制药公司来讲是全新的。原来的客户可能是终端消费者，而现在可能是对国家，包括一些非盈利组织。

那位总裁用11年专注做成了三件事情，最终把公司发展成为实力壮大、资本雄厚的世界性企业。

相反，有三种常见情况，人们没有聚焦在要事上，虽然很努力但几乎一事无成。

第一种情况，我们常常低估了任务所需要的时间。一定要为要事留出足够的时间，宁可多留一点时间，确保某件要事有足够的时间和整块的时间去完成。个人进行时间诊断，有个作用就是判断他做某一类任务，大概需要多少时间？这样才有可能为各种意料之外的事预留时间。

可是，这样空出的时间会不会浪费呢？如果没有准备可能就会浪费，或者无所事事，完全浪费了；或者还是做无关紧要的日常事务，也相当于浪费。其实这个时间至少有两个用处。第一个用处，可以开始第二要事。

第二个用处，重新审视、打磨、完善这件事情。遗憾的是一般人在做完事情后就觉得万事大吉，反倒不会回头审视。如果这件事情没有做完，你是不知道它的整体状况的，这种整体的感觉只有在事情完整呈现出来过后，才可能知道。

整体观念应用到企业里是非常有启发性的。客户需要产品和服务是因为他要完成他的任务，而任务通常都是一个整体。客户需要的是任务的整体解决方案，而不是某个工具或材料。客户对企业的产品和服务的体验通常也是一个整体。那个产品的实体，可能只是客户整体任务或整体体验的一部分。有些部分，企业认为产品整体的一部分，有特定的价值。但顾客可能认为不是，说不定认为那个部分是多余的，“增加这个浪费钱”；甚至认为是妨碍的，“这个东西拿来干嘛”。其实或多或少，标准应该是客户整体任务或整体检验的需要。

当我们具备整体观念后，就知道原来自己认为的“产品”，在客户看来只是一个局部。我们对这些个局部无论怎么研究，无论把它们的质量做得多好、价格降得多低，可能并没有完成客户对企业的产品和服务的整体体验的提高。企业对客户贡献的价值其实是残缺不全的。

第二种情况，是我们经常会赶工。有效的管理者不愿赛跑，而是设定容易的步骤、保持稳定的进步。怎么叫作设定比较容易的步骤呢？就是做事有条不紊的感觉，既不至于赶工，但是事情又可以在规划的时间完成。要做到这点，有几个方面可以考虑。第一，我们经常做的事情，先由专家做出来专家水平，并且已经变成例行工作的事情，一定是普通人能够做的。否则，我们天天为这些习以为常的事情，去研究，去救火，就不是容易的步骤。第二，新的事情，一定要先策划。把这件事情要达到什么目的回答清楚，达成共识。这件事情的行动还要遵循哪些原则？策划的时候，一定要找有经验的人，而且一定是专家来主导。三个臭皮匠说不定还不顶一个臭皮匠。在这个时候，一定是专家来策划，然后处理成专家水平，变成例行工作，成为以后的例行工作。

第三种情况，是同时着手几件事情。一方面，要事一定是要分开的，对确定要做的要事，每件都需要最低的整块时间，否则宁可不做。还有一些人，同时着手几件事情，其中还有不愿和不敢放手的旧事。这跟自己没有培养下属是有关系的，自己变成了那个“离不开的某人”。同时，他需要重新诊断自己的时间，自己的哪些事情别人可以替代做。由于没有培养人和诊断时间，而要做的事情又是要事，就会让自己全部顶上，或者让那些最能干的人做几项。这种做法最后的结果就是鞭打快牛。最能干的人去负责几项事情，他的时间和精力会陷进去，最终每一项都做不好，没有成就感，无法得到激励，长期会影响他的工作热情和状态。还有很重要的的，他没有时间给自己充电，现在能干但以后可能就不能干了。这样就把人才给用废了、用坏了。我们希望让这些能干的高手，从过去的事务中解放出来，开发自己继续成为高手，因为企业一定有更重要的要事等待他们去分担。当然，如果企业确实有几件要事需要同时进行，就可能需要分团队去做。这时候，大家分头到几件要事上努力，因为专心所以顾不了其他了。这也滋生了一种风险，如果大家对这几件要事的一致性没有共同认识，那很可能会分散组织的力量。所以企业一定要让员工理解企业整体的方向和价值观，理解大家的要事跟方向的一致性。这样，大家在各项要事上的努力才可能形成合力。整体的力量才能塑造企业的整体。

这次讲了要集中力量在要事上。下次讲摆脱昨天。学友们再见！