第11讲 | 企业为什么要充分挖掘人的长处？

各位学友好！前三讲学了“贡献”，第11讲主要是讲发挥人的长处。

我们习惯把管理简称为“管人理事”。对人用“管”的办法肯定是不好的，甚至是不对的。对机器和材料可以“管”，但对人不行。

第5、6、7三讲，讲到时间是一个非常有限的资源，没什么弹性，非常苛刻，但也非常公平。相反，人力资源是比较复杂的，是个性的和动态的，非常有弹性。

人力资源究竟怎么使用呢？我们先要了解人的特点。通常人们会觉得人性比较复杂，摸不透。多数管理者都觉得事情好管理，但是不想做管理人的工作。这是一种现实，必须要面对这种复杂的现象。

从古至今并不缺乏识人的智慧和方法，从神秘的看相算命到科学的性格测试，不一而足。尽管这些方法初心良好、论证严密，但最大的缺点是偏离工作。凭空去判断工作中的人，不仅会误导人们对工作中人的判断，更严重的是这种误判不仅会直接伤害工作，最终也会伤害人。因为人到企业来的原因，和企业聘请人的原因，都是因为工作。德鲁克认为要了解和运用好工作中的人，最好的切入点就是人的长处。

管理者要用资源放大为外部成果，那首先得抓住最重要的资源，这是众多资源的“牛鼻子”。牵住了“牛鼻子”，整头牛就容易跟着你走，而且不会太费力气，否则你可能根本就拉不动一头牛，因为牛的力气比人的力气大多了。所以对于人，尽管是一种难以管理的资源，但我们不可能回避他，我们只有两种选择：用好他，或是用不好他。

人本主义心理学对人们理解工作中的人非常有帮助。麦格雷戈的《企业的人性面》这本书，研究在企业里面的人。人们比较熟知的X理论和Y理论就是发源于这本书。

X假设，就是假设员工是不愿意工作的，即便工作也会非常懒惰，更不会负责任，所以会偷懒和逃避。这种假设会导致企业管理使用严格控制的办法：不信任、鞭打，也就是胡萝卜加大棒，否则员工是不会主动去工作的。另一种Y假设呢，说员工是喜欢工作的，是会自觉的，能够自我管理，愿意为工作承担责任。这种Y假设会引导人们对员工的信任，让他参与思考、参与改善、参与决策，他能够自我管理。企业和上司，最重要的事情就是引导他、帮助他、教导他就可以了。麦格雷戈倾向于Y假设，认为这是符合人性的。管理政策和行为，一定要顺应人性。人性的顽固和难以改变，超出人类的想像。当企业管理违背人性的时候，人们得到的一定是惩罚。一个工程师在设计一个水利设备的时候，他一定会假设水是从高处往低处流的，他绝不应该因为自己希望水到高处去，就假设水是从低处往上流的，甚至去责怪水为什么不从低处往高处流呢？他设计水利设备就一定会尊重水的这种本性，所以才能够有效地把水从低处往高处输送。但在管理工作中，我们经常试图引水倒流。

另一位非常推荐的心理学家是马斯洛。他的需要层次论，大家都应该耳熟能详。不过他的贡献，绝不止于此，也绝不只是像标签化的五个需求层次。他在麦格雷戈基础上更进了一步。他是有很丰富的实证研究，研究成果在《动机与人格》这本书里。他发现每一个人都可以自我实现，这样一种普遍的潜能，一种根本的需要。他认为人类要实现更美好的人类社会，就在于每个人能够实现最好的自己。

如何判断人的长处呢？通常有三个方面。

一是根据企业所需的工作任务，做出了绩效。而不是努力和辛苦，不是与工作任务无关的特点。

二是这样的绩效是长期的表现，不是偶尔才会产生，也不是特定条件才发生。对同样的工作，他的绩效从长期来看，在持续提升。

三是与别人相比，有比较优势。在自己众多长处中，其中比较突出的。

如何根据这三个维度找到一个人的长处，下次重点讲。

判断长处的同时，我们一定要承认一个人的不足。有高峰就必有低谷，高峰相对于低谷而存在。山峰越高，山谷越深。承认人的不足，也是尊重人性。我们雇佣一个人的手，就得雇佣整个人。这样他的不足也雇佣进来了，我们要承认和接受。只是在发挥长处的时候，要让他的不足，不至于发挥作用。

使不足不发挥作用有很多办法。首先是工作安排，尽量用人所长，而不要去盯住和苛求他的不足。团队的互补也是一种办法，如果团队任务确实需要弥补他的不足，可以补充有这方面长处的人。还有就是可以在机制和办法上弥补。一个擅长市场开拓的人，性格上可能冲动有余而细致不足。再加上拓展工作的性质和要求，他通常不愿意去做填表格这样琐碎的事情，而且容易忘事儿。我们可以用定时的方法提醒他有没有做，或者干脆有人替代他做这些事情。好比汽车刹车系统不好，人就不敢放心开车，很难开好。

另外有一种不足是影响长处发挥的。这种不足必须要补起来。但是怎么去补呢？第10讲讲到正确的工作关系中，第三项就是自我发展，就是在我要做出这些贡献，要求我要怎么去做？当然更多是发挥长处，但是如果确实有影响做出这些贡献的不足，那我就必须去弥补。

要发挥同事的长处，对上司也是有要求的——这个要求可能会“冒犯上司的尊严”。因为上司要承认，某些方面别人其实是比自己强的。上司不仅要承认别人在某些方面比自己强，而且现在还要用比自己强的人，哪怕是在自己的长处所在的领域也是这样。

美国19世纪末和20世纪初的钢铁大王卡内基，说他的墓志铭写的应该是：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”卡内基对此观念是身体力行，任用和培养了一大批比他还能干的人。所以，他才敢讲这样的话：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”

一个剧场的经理，是要女明星的票房呢？还是要经理的面子？如果要女明星的票房，经理就应该让她尽情去发挥，就应该承受女明星的脾气。剧场给经理的薪酬里，可能有一部分就是“受气津贴”。能够用好女明星，是优秀剧场经理的一个标准。用好优秀的专业人员，就是优秀的管理人员的一个标准。

要发挥下属的长处，上司就应该要做“苛求的上司”，就是对下属要提出更高要求，绝不能容忍下属平庸的工作绩效，或是在平庸的领域里长期工作，甚至还满足于这种平庸。不能在低水平上重复练习，否则仍然停留在舒适区，而没有进入学习区。如果停留在工作的舒适区，那么工作就不能成培育员工的手段，员工就不可能成长。

当然上司的苛求，一定是在下属的长处方面。相应地，越是下属的长处所在领域，越是要苛求。这就是想办法督促下属，尽可能把他的长处发挥出来，这其实是下属能够做得到的。如果针对下属的不足，苛求就没有意义。否则，下属做不出来绩效来，上司就容易用道德标准去评判他，比如执行力不强、责任心不够、没把企业当回事、没把上司当回事，尽量不要这么去解读下属的表现。在下属的长处方面，上司却必须苛求。当下属因为上司的苛求做出绩效来，通常会超出他原来能够做出的绩效。你知道员工会有怎么样的感觉吗？“这个上司终于发现了我最能够发挥的领域，并帮助克服了我原来的限制。原来我都没想到能够做到这样一步。”“我原来只是在总部，我都不知道我能够到区县去独立担当，还能应对那么复杂的环境。以后我可以到中心城市去，甚至还能够到北上广深去。”这样的做法，实际上就是用足了“工作”这个资源，用来激励员工，这样的结果就很了不起。

反之，如果我们对下属没有苛求，哪怕他的工作是长处所在，一定会逐渐变成“老油条”。成功的资深员工，经常都有这样的经历：几年前上司给了某次机会，从此他就知道自己能够干出更多更好的事情，自信心也自然增加。他的上司就是在用工作来塑造他的领导力。

这次讲什么是长处。下次重点是如何发现和运用人的长处。学友们再见！