第18讲 | 在决策中，为什么见解不用辩论？

各位学友好，上一讲讲了决策的五个要素，这一讲讲见解、标准和事实的关系，以及它们在决策过程中发挥的作用。

见解，代表个人主观的东西，看不见摸不着的。事实，代表客观的东西，看得见摸到着的。中间是标准，用来判断事实与见解是不是符合。对某件事情，相关人员一般都有自己的见解。进行深度思考的人，常常会说“这是我的见解”，不会把他的见解等同于结论。其实原因不一定是他很谦虚，而是他经过思考后才发现了，事实通常都没有他想象的那么简单，自己根本就无法全面和深入地认识事实。而没有进行深度思考的人，反倒会言之凿凿，肯定地认为自己的见解就是对的，别人的见解肯定是错的。其实原因不一定是他很骄傲，而是他没有思考，就觉得事实很简单，就是呈现在他面前的样子。

人们的行动受到人们的见解指引，错误的见解就会导致错误的行动。如何避免这样的错误呢？见解是有待验证的假设。在得到验证之前，对于假设是没有必要辩论的。人们习惯一上来就辩论见解，结果是越辩论越觉得自己个人有理，而别人是胡搅蛮缠，这样还会造成团队的负能量。

这样大家就会忽视寻找事实，时间和精力都花在辩论见解上去了。这很可能会导致界定问题出错，找不到普遍的真正的原因。慢思考系统继续被压抑，每个人最紧迫的任务是调动快思考系统应战，捍卫自己的尊严和荣誉。虽然有激烈的争辩、严肃的表情、激动的承诺，其实真正的思考根本就没有开始。那么真正的思考是从什么时候开始的呢？

既然见解是尚待验证的假设，那么怎么去验证呢？一定要找到事实才能验证。可是事实太多太杂，怎么去找事实呢？其实每个人心中都有寻找和判断事实的标准。每个人都会用他的标准，对他看到的事实进行分类，再跟他的见解对照。符合他的见解的事实就接受就采纳，不符合的就放弃就忽略。除了有标准的判断，还需要选择合适的寻找事实的方法。

一种方法是到现场客观观察。丰田生产模式是大野耐一先生建立并逐步发展起来的，在丰田公司得到了充分的运用。这个人脾气不好，但在现场管理方面取得了非凡的成就，被称为穿工装的圣贤。“我是彻底的现场主义者。我从年轻时起就是在生产现场的不断磨炼中成长的。当了负责经营的管理者以后，就更离不开企业主要数据的来源——生产现场了。”大野先生发明了一个做法，在车间画一个圆圈，叫做大野圆圈。他要员工站进圈里，不去参与车间的事情，客观冷静地观察车间，每隔2小时检查一下员工看到了什么。如果观察半天看不出任何问题，基本上表明这个人缺乏洞察力。大野先生假设车间一定还有值得改善的地方，所以采用这种刻意的方式，逼迫大家，否则就会对现场日渐感到麻木。

另一种方法是客户体验。除了观察客户的体验，还要像客户一样去体验。比如作神秘客户。餐饮企业管理人员要到餐厅去，收银、打菜、端盘子。地产企业管理人员要到售楼部去卖房子，到客户投诉中心去处理客诉。这种方法都很简单，但一定要有周期性，形成规律。不然有的人会根据内部事务的多少和心情好坏来决定，最后很容易成为一阵风。

每个人都有见解，但是最终要形成组织的见解。一般方法是这样：首先确定要讨论和共识的主题，然后可以分为几个步骤进行。

第一步，主持人请每个人轮流发表自己对约定主题的见解，一个一个来。这是一种尊重，把每个人当作知识工作者，当作一个人来看待，因为人都会思考、都是有想法的。如果某人说他对这个主题没有见解，当然也要尊重，也可以接受。没必要强迫别人发表见解，即使逼着他讲出来，也是不真实的，没有意义，还造成负能量。其实，没有见解也是一种见解。不过，如果某人长期对这类事情没有见解，他就不应该坐在这里，因为他对这种事情没有贡献，或者他的长处和兴趣也不在这里。在这个阶段，不管发表了多少种见解，各种见解多么让人意外，见解之间有多么不同，都不应该展开辩论。

第二步，主持人请每位发表了见解的人，公布他的标准，并用他的标准，去找到事实，目的是验证他的见解是否正确。如果他找不到事实，就应该放弃他的见解。这是在引导参与人对自己的见解负起责任来。别人尊重我提出见解，我也就有责任拿事实来验证我的见解。在每个人发表见解、公布标准和提交事实的过程中，主持人要提醒其他人，暂时悬挂自己的见解。这不是要否定自己的见解，而是暂时放到一边，不要带着自己的见解来听别人的，否则你是听不见去的。当然，要做到悬挂自己的假设，需要长期训练才能养成习惯。

第三步，其他人要倾听某人的见解、标准、事实，主持人要引导参与人倾听和思考，并确认都听明白了。如果有谁没有听明白，就要发问。还可以向发言人了解更多的情况，可以提出自己的理解，征询发言人的看法。这个过程是探询，而不是置疑或否定别人。发表见解的人对发问和探询要回应。注意是回应，而不是辩解，别人发问其实是说没有听明白，你讲清楚就行了。主持人就相当于制造了一个容器，容纳了很多不同的意见。

比如今天需要讨论和共识的主题是，A客户是不是优质客户？一个人的见解是，A客户是优质客户。他对优质客户的标准是，及时回款的客户就是优质客户。他看到的事实是，A客户确实没有拖过公司货款。但是，另一个人的见解是，A客户不是优质客户。他对优质客户的标准是，根据公司分配的销售任务订满货，才是优质客户。他看到的事实是，A客户今年没有按任务要求订满货。其实这两个人虽然结论相反，但都没有错，都对组织对于优质客户的判断做出了贡献。这个过程是一种深度会谈，一定要有耐心。它把组织成员的不同的见解、心中的标准和所能看到的事实都揭示了出来。这是建立坦诚的学习型组织的有效方法。

第四步，组织看到的事实就丰富了起来，让大家对这个问题的众多不同见解，和所涉及到的重要事实，都有了比较全面的了解。主持人要组织对这些标准进行辩论，哪些是目前企业最需要的，哪些符合企业的价值观，哪些应该坚持，哪些可以折中。如果有不止一个标准需要采纳，还需要对它们进行排序。最终形成组织共同的标准。于是，对这个主题的组织见解就产生了。

企业要采取必要的措施防止在团队伪装下实行独裁。如果没有刚才讨论和共识的过程，而组织总是需要有对这个主题的见解的，结果常常是某个人的见解直接变成（准确地说是伪装成）组织的见解。遗憾的是，那个人通常都是老板或CEO。这就叫独裁，民主名义下的独裁。这样的话，下次共识的时候，大家的见解就会越来越少。因为参与者会觉得自己的见解没有得到尊重，所以他也没有责任去寻找事实。如果组织的见解只剩下老板的见解，那么寻找事实的责任就落到了老板一个人身上，他成为企业最大的体力工作者。

特别需要注意的，也是企业非常忽视的，那就是顾客的见解。顾客也是人，也有他的见解、标准、根据他的标准看到的事实。如果企业的见解跟顾客的见解不一致，那么企业就会遇到大麻烦。顾客会凭他的见解去选择产品，很显然他不会选择跟他的见解不一样的产品。所以企业要搞清楚顾客对产品有什么见解，又凭什么标准找到了什么事实，并基于这些事实来验证他的见解？企业集体共同的标准，最终应该以顾客的标准为指向。

如果组织见解跟顾客见解是吻合的，甚至组织见解能够走在顾客见解的前面一点，这不就是在创造顾客的潜在需求吗？这不是就是在超前地创造顾客，也就是在创造企业的未来吗?

这一讲讲了见解、标准和事实，下次第19讲讲不同见解的作用。学友们再见！