第12讲 | 怎样把人的长处和工作结合起来？

各位学友好，上一讲讲到什么是人的长处。这次讲如何通过绩效评估，发现和运用人的长处。这需要遵循四个原则。

第一个原则是，职位要设计成普通人都能够胜任，能够做并且能做出绩效来，而不能是一个坑人的职位。如果两三个表现比较好的人担任这个职位都失败了，那就肯定是个坑人的职位。

企业一般有几种坑人的职位。一种是需要具有特殊气质或特殊技能的人才能够胜任。在创业型企业，老板做的事情常常就是一个普通人做不了的。因为在创业之初，每个人都会担任很多职位，在企业规模小的时候可以勉强胜任。但在企业规模变大了之后，老板或者随企业成长的能干高管，他们目前担任的职位常常就不是一个普通人能够担任的。他们对企业非常熟悉，团队认同他们，他们有无形的影响力。这些历史积累，掩盖了该职位对多种能力的要求。这其实是其他人是无法替代的。

再一种是需要几种矛盾的特质。一位营销总监兼任营销职能和销售职能。其实，销售更多是推动“物”，就是怎么把产品卖掉，使产品在市场上创造更大的直接成果。其中也包括了产品的运转、呈现、维护等等。而营销真正需要影响的是人，就是影响顾客，包括顾客的需求、认知、购买力等。其中包括了如何了解顾客和市场，挖掘顾客的需求，撬动顾客和社会的认知等等。要求一个人两方面都非常厉害，结果是两方面都做得不好，最多都只能取得平庸的表现。

企业CEO也是这样。CEO通常有三种角色是必须要扮演的：一是思考者，他要思考公司的未来和方向；二是行动者，组织究竟怎么在运作有效，哪些需要调整？他要清楚企业的重要行动及其可能的结果；三是抛头露面者，他要代表企业进行对外活动，展示企业的形象和气质，有利于整合社会资源。这三种角色需要是三种不同的气质，不可能在一个人身上扮演好。这就需要拆开，建立一个高管管理团队。

工作要设计得平凡人能做，首先必须确保这项工作是应该做的。是否该做由代表了顾客价值的最终产品来决定。然后，对工作进行分析，分解成各种动作，再进行组合，配备相应的工具，设定控制办法。这样，普通人通过接受培训，就可以掌握了。

谁来设计平凡人能做的职位呢？管理者要设计自己的职位，当然可能是需要管理技术上的支持。但是做事的人是最了解工作的，知道关键点究竟在哪里？怎么做会比较顺畅一点？这些问题他们可能很早就碰到过、解决过，早就心中有数了、有办法了。如果他的工作是他自己设计的，那么怎么评估这个工作的绩效，其实他是最有发言权的，而不是他的上司，不是人力资源部，更不是外部人士。

这么做的目的是“让平凡人能够做出不平凡的事情来”。如果工作由员工自己来设计，并且他能够胜任的，他就会觉得自己是一个有用的人，他的潜能就能够被激发出来，就可以做出不平凡的事来。

第二个原则是职位的要求要高而范围要广。这样做的好处很多。

第一，人们就可以把与任务有关的更多和更好的资源转化为确实的成果。可以预防本位主义，预防只做划清职责的事情。可以打破的是职能和部门的边界。然后从每个职位开始，扩展出去；然后是部门、事业部、企业。这样就可以为实现无边界组织打下基础。

第二，检验新人。新人进来，现在安排的职位不一定最适合他。所以要跟他探讨各种可能。新人常常说不清楚自己究竟适合做什么，尤其是现在的大学应届毕业生。这是学历教育的普遍缺失，因为学校并没有教学生认识自己——其实这是最重要的课程。如果职位没有广阔的空间，或没有更高的绩效要求让他去检验和挑战，那么很难看出新人真正的长处。

新人进来要用工作才能检验，哪怕他在试用期。中国工农红军在长征时期的将领都极其年轻，很多人都没有什么文化和人生阅历。红军师以上干部平均年龄不到30岁。知识和信息的积累是可以跨越时间和空间的。不要觉得非要积累几十年的经验，才能去扛大梁。

第三，知识工作者可以通过更广的范围，去检验自己。知识工作者的工作及其结果都无法准确地衡量，更不易量化。只好不断用不同的工作要求来检验。很多大学毕业生，到企业里面做的工作跟所学专业都不一样，他所学的知识未必适用于现在的工作。而且还要检验知识工作者与组织的价值观和目标是否一致。哪怕他原来在同行业工作，也未必适合于现在的企业。只有通过这些检验，才能最终看出他是不是适合企业。

第四，督促老员工进步。老员工，由于有经验、有功劳这些资本，很容易骄傲。如果老员工长期不能通过工作取得进步，就会变成“老油条”。其实老员工和企业都不愿意看到这样一个结果。谁会愿意，觉得自己没有价值，哪怕他是一个老人。把老员工的职位设计好，就能够发挥老员工的价值。当然，老人发挥价值的方式也许跟年轻人的方式不一样。老员工完全可以不必朝九晚五地上班。

第三个原则，上司和下属一起进行绩效评估，实现更高的要求和更广的范围。

传统的绩效评估存在几个错误。第一，把被评估的员工当作病人，病人听医生的就好了。主要看人的不足而不是长处，看他没有做到什么而不是做好了什么。这样的评估制度是一种搞错了目的，用错了地方的错误的工具。是一种恶的制度，揭开了人性的伤疤，释放了人性之恶。

第二个错误，是评估人的潜能。但是，我们能够评估的，只有做出来的绩效。要评估他的能力，也必须通过绩效来评估。这个人未来会怎么样？无法评估出来。所以评估潜能是完全不成立的。但是，这不是说人没有潜能，也不是说不应该关注人的潜能。恰恰相反，应该假设每个人身上都有潜能，并且要发掘潜能。

那具体怎么做绩效评估呢？

首先，每个员工需要为企业做的贡献要确定，最好是通过第10讲的贡献研讨会确定的。然后，依照以下步骤，由员工和他的上司一起完成。

把员工的实际达成的绩效跟应该做的贡献对照起来。然后，回答四个问题。

第一个问题，哪方面的工作，他确实做得很好？这是在发现员工在某方面的长处。

第二个问题，因此，哪方面的工作，他可能会做得更好？就是根据确认的长处，探讨他未来职位的可能性，有哪些方面可以提高标准，可以扩大范围。这样就可以使他的长处得到有效的发挥，对企业的贡献又更大。员工就会觉得在企业里更有价值。

第三个问题，为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？这样自我学习的动力自然就会出来。

这样的绩效评估，跟传统的绩效考核把员工当病人看，盯住他的不足，有什么根本的区别呢？首先过程是不一样的，是上司与下属一起来谈，一起从工作绩效中发现他的长处，一起来探讨未来工作的可能性。这是双向的，而不是单向的。其次，大家是为了未来的工作，并且讨论怎么把它做好，这样大家就能够共同努力实现。这是面向未来的，而不是纠缠于过去。

第四个问题，你愿不愿意把自己的孩子放在这个员工下面工作？愿意或不愿意，理由分别是什么？这是看员工在工作中是否正直，是做管理者的基本条件。

第四个原则比较简单，用人所长的同时，必须容人所短。人肯定都有不足的地方。一种不足不太影响他长处的发挥，就可以用团队补位，还可能用一些规范、方法作弥补。还有一种不足，确实影响他的长处发挥，就需要补足或改正。

履行这四个原则，一般人都能够在他原来的工作岗位上，要么范围更广，要么要求更高，总之，他为组织作出的贡献，一定是越来越大。这个过程本身其实就是在激励员工，这就是在用工作来激励人。

这次讲了用人所长的四个原则，重点是基于长处的绩效评估。下次第13讲讲发挥上司和自己的长处。学友们再见！