第13讲 | 如何让上司和下属都能发挥出长处？

各位学友好！上次讲了基于长处的绩效评估，这次讲发挥上司和自己的长处。

如果上司不能发挥长处，就很容易陷入到过去的经验和习惯中去，下属只有被动接受，变成为体力工作者，间接地把上司变成最大的体力工作者。结果形成恶性循环，上下都不能像知识工作者一样，发挥知识的价值。

所以说，管理好上司其实也是为了管理好自己。上司和下属都应该同时发挥长处，才能够双赢。

杰克•韦尔奇认为，一个人在成为上司之前，他的成功只跟自己的成长相关；成为上司过后，他的成功都跟别人的成长相关。

一个部门，如果上司没做出什么成绩，没有得到晋升，他的下属就难以升上去。哪怕这个上司被调离了，新来的上司通常都是从其它部门调来的，而不是从本部门升上去的。在一个部门想得到发展和晋升，最好的办法，就是帮助上司。让上司带领整个部门把绩效做好，上司得到肯定或者得到晋升，这个空缺的继任者通常来自于本部门。

要发挥上司的长处，一定要假设上司也是人。那些“聪明的年轻的下属”，他们常常不了解这一点。他们很容易以为上司不再年轻、不再活跃、不再有创造力，反之因为自己比较年轻、比较聪明，觉得完全可以替代上司。也有另外一种情况，下属不把上司当作一个普通的人，而把他当做一个神，是无所不能、没有缺点的神。

上司误导下属的事情会经常发生，尽管你可能不是有意为之。但是更多可能是你有某种喜好，下属就会觉得那个喜好就是航标灯。孟子说：“上有所好，下必甚焉”。下属一定比你的喜好做得更进一步，因为要让你高兴。一个领导人，要让自己回归平凡人，不是一件很容易的事情。只靠你自己良好的意愿，要做到几乎不可能。因为你的地位和权威有很多光环，也有很多烟雾弹，你自己是穿不透的。

帮助上司最简单直接的办法，就是运用上司的长处，并尊重他的个性选择工作方式。比如说他是读者型的，你就尽量给他资料看。他是听者型的，你就简明扼要地跟他讲重点。他重点关心的是什么？你就把它放在前面说。他关心的，可能是他容易找到的切入点。比如上司对人敏感，你就先从人谈起，再谈事。上司若是对事情敏感，你就先谈事再谈人。这种方式也是上司高兴的、接纳的。

怎么发现和发挥上司的长处呢？可以用上司四问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”

第一个问题，“上司究竟能做些什么？”可以分一下老上司和新上司。新上司到公司后，对公司哪些方面有特别的价值？也许公司目前最欠缺的，正是新上司可以弥补的。你可以给他指路，新上司到公司就像是登山和探险，没有向导会吃大亏。你可以指路是因为对部门的历史和任务最清楚，不一定只有老板才能给他指路。对老上司，重点是如何防止他变成有资格的“老油条”。老上司的工作在哪些方面可以范围更广、要求更高。下属主动去担当更大的部门责任，也可能引导上司。老上司焕发职业青春，这是组织特别愿意看到的，对新人也会产生无形的感召力。

第二个问题，“上司曾经有过什么成就？”下属在合适的场合要主动跟上司聊，你要有好奇心，当然不是探听上司的隐私。不管上司在别的企业还是在本企业做出的成就，你都可以问：那件事是在什么情况发生的？那件事情对企业产生了什么影响？是不是成为了里程碑、转折点？那件事情是怎么做到的？遇到了什么状况？因为要做出成就来，绝不是一帆风顺的。每个人说到过去的辉煌，绝对眉飞色舞。

第三个问题，“为了发挥上司这些长处，他需要知道些什么？”上司需要知道的非常多，最怕被蒙在鼓里。下属应该帮助上司理清他需要知道什么？上司在他负责的组织里感到意外，这是对他的羞辱。上司需要知道各块的关键点，其它事情才可能不用操心太多。你的工作就有了更大的自由度，更有利于自我管理。

第四个问题，“上司需要我完成什么？”这样的事情不要等着上司来安排。下属要主动提出自己的想法，不然你就会慢慢变成体力工作者。你要敢立军令状，做一个敢担当的下属，特别是在你的专业领域，或是需要创新变革的地方，而上司又迟疑不决还没想明白的时候，但是你想明白了，而事情又不能等，你敢不敢立军令状？失败了，或者是因为下属的原因导致失败了，你来负全部的责任。上司很期盼有这样的下属。因为这会给他极大的信心，他不可能什么都很清楚，什么都很专业。所以他需要各个专业权威，协助担负起共同的责任。有人分担，上司就更有心思、更放心地去做更重要的事情。

至于上司不能做些什么，那就不必控究了。上司的不足确实容易激起下属的好奇心，但最好不要去问了。上司不能做什么，下属当然可以帮上司想到，提醒他，比如某方面他非要去做可能适得其反，甚至会破坏他的能干形象。但你不要去担心，不要太多去关心，更不能去纠结他做不到的。盯着上司的不足不放的人，常常是内心不平衡导致的。

每个人都有一个任务，就是发挥自己的长处。工作总是会受到各种限制，但是有效的管理者，却能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制在他们面前都烟消云散了。

别人不让我做，大概是自己懒惰和缺乏勇气的借口。就算是客观条件真有限制，也一定可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者，会发掘机会，他只要先问“我到底能做些什么”？他准能找出许多重大的工作，就恐怕他的时间和资源不够。当你发挥了你的长处，做到了你原来以为做不到的事情，你的视野就会开阔起来，你会看到过去看不到的事物，或是改变了对过去事物的看法。

了解自己的长处和不足，还有助于帮助自己理解别人的长处和不足，更加理性地看待别人。原来以为别人是自己的限制，但你可能发现其实是资源。所以，看清楚自己，是发挥别人长处的前提。同时，你应该主动地告诉别人，“我的工作方式、工作习惯是什么？我长处有哪些？”以便别人了解自己，发挥自己。

发挥下属、同事、上司、自己的长处，到底能达到什么目的和取得什么效果呢？喂饱机会，饿死问题。就是让每个人的长处聚焦在机会上，而不被各种与机会无关的问题所占用。

上世纪上半叶，欧洲许多世界级的运动健将都想突破一英里跑四分钟，训练条件都是当时一流的，还有许多运动科学家帮助。结果呢，20年里很多人都逐步接近，但始终没有突破。罗杰•班尼斯特当时是年津大学的学生，虽然也喜欢和擅长，但离世界顶级运动员还是有差距，也没有顶级的专业团队等辅助条件。他在1954年突然就跑进了4分钟，创造了1英里跑的世界纪录。他自己都不知道为什么能做到，也说不出来是怎么做到的。这是一个谜，谁也解释不了。更神奇的是，一个月多后就有人打破他的纪录，而且一年内又有十几个人不断创造新的纪录。这更是一谜，没人能解释清楚。

当一个人把长处极大地发挥出来，能做到的也许他自己都想像不到。就像罗杰班尼斯特一样。更想不到的，是他的纪录给了其他人怎样的力量，去创造新的纪录？

通过发挥人的长处，使他的工作贡献更大。可以总结为八个字：对事严苛，对人温暖。对事的严苛，而不是降低要求，恰恰才是对人的温暖。只有这样，人才会把自己的潜能发挥出来，才能看到自己的可能性，才能最终在工作中不断找到更高的成就感。员工才会觉得组织并不是自己的限制，反而真正帮助自己实现自我。这是人和事的奇妙结合，是德鲁克管理思想的大爱。

这次讲了发挥上司和自己的长处，下次第14讲开始讲要事第一。学友们再见！