1月选书《龙蛋》07-提高组织创造力的六个策略

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听众朋友们大家好，我是蔡书腾。今天继续解读《龙蛋》一书。上一集，我们分析了组织里存在的四个重要参数，分别是基本工资增长率、管理范围、股权比例以及组织健康度，它们对员工的动机会产生显著影响，决定其是把精力放在项目上，还是办公室政治上。这一集，我们从美国二战后一个颇具创造力的组织讲起，提供六个具体建议，它们会帮助一个组织在人数扩大的情况下，依然可以保持勃发的进取心与创造力。

1958年，为了应对冷战的需求，美国建立了高级研究计划局，后更名为美国国防部高级研究计划局，简称DARPA，它可以说是布什在二战期间建立的组织OSRD在和平年代的版本。

DARPA资助了大量疯狂的项目，其中许多都以失败告终，比如运送军事装备穿过越南丛林的机械大象，通过快速消除液体内部的气泡以实现核聚变的方案，等等。还有一个项目是建立一个预测市场，投资者可以在这里押注下一次恐怖事件发生的地点，这个项目初衷是利用“群众的智慧”预防恐怖事件的发生。当然，这个项目最后由于社会影响不好被取消了。

DARPA资助的另外一些项目则改变了工业或创造了新的学科，比如互联网、GPS、Siri的早期版本等等。该组织安装了一个全球范围的地震传感器系统，用以区分地震与核试验，使得第一个禁止核试验条约成为可能。

DARPA还资助建立了第一个主要的计算机图形中心，并且资助了一位名叫道格拉斯•恩格尔巴特的工程师，这名工程师制造出了第一个电脑鼠标，第一个图形界面，以及第一个超文本链接。

1970年，恩格尔巴特的大部分成员离开了团队，加入了一个另一位前DARPA项目负责人鲍勃•泰勒领导的研究小组。那就是施乐帕洛阿尔托研究中心——早期个人电脑产业的诞生地。泰勒说，他是以DARPA制定的管理原则为蓝本建立了这个传奇的研究小组。

DARPA的前项目负责人还曾领导了Facebook、谷歌、微软、IBM以及MIT林肯实验室的研究小组。

DARPA就像一个松散的小型初创公司的集合，没有职位晋升阶梯。一百个左右的项目负责人各自领导一个项目或研究领域，他们被赋予了充分的自主权。项目负责人的聘用期限是固定的，一般在2年到4年之间。

一般来说，工作里的激励主要来自于晋升，而DARPA则通过打造一个高度自主与透明的环境，强化了另外一种激励机制：同行认可。

拿破仑曾说过：“一个士兵会为了一条彩色绶带而进行持续的奋战。”如果这种荣誉是公平的，那么它甚至会比晋升带来更强烈的满足感。

尽管同行认可是无形的，但它可以很快变成有形的东西。如果你从事的是创造性的工作，且同事认为你的能力很强，那么科学家、发明家或其他创造性人才会愿意与你合作，而不是成为你的竞争对手。他们更倾向于把下一个好点子带给你而非你的竞争对手。

同行认可还以另一种方式减少了办公室政治的收益。同行最了解一个项目的失败是因为基本假设出了问题，还是因为操作上出了问题；他们也能判断你的成功是因为你具有实力，还只是因为你一时走运。

为了强化同行认可的机制，DARPA非常强调提高成员的自主性与工作执行情况的透明度。

这方面的一个实践就是我们熟悉的开放式创新。在开放式创新中，公司与早期的粉丝或供应商等外部伙伴共同开发新想法、技术或市场。

这种做法在科技界很常见，软件公司通常与紧密联系的开发社区共享未完成的产品，以快速获得反馈；生物技术公司经常与大学科学家以及患者群体密切合作开发产品。

这种做法有两个好处。一是公司可以接触到新鲜的想法，而且这些想法往往来自他们想要吸引的那群狂热粉丝；第二就是提高了工作的认可度，减少了办公室政治。

DARPA对传统的组织设计进行了彻底的改革，而麦肯锡公司则进行了有限但行之有效的改革。尽管咨询行业正在发生迅速的变化，但麦肯锡始终屹立桥头，几十年来一直统治着这个行业。

与大多数公司一样，在麦肯锡里，晋升是一个强大的激励因素。但在其他公司里，地方办事处或职能部门掌握了员工晋升的决定权，例如，深圳分公司决定了深圳员工的晋升。但是在麦肯锡，对于重要的晋升决策，公司会聘请一位高级合伙人进行独立评估。这名合伙人往往与晋升候选人所在的地域和部门没有关联，他会就候选人的表现对多达24名同事与客户进行面试。这一过程可能长达三个月，最终，不夸张的说，这位评估者可能比候选者的老妈更了解他的长处与短处。这对于那些热衷于阿谀奉承、欺上瞒下、两面三刀的办公室政治能手来说，可不是一个好消息。

虽然这么做成本非常大，但实际上这是一项很值得的长期投资。这种做法减少了晋升决策的主观性，当然也有效减少了办公室政治的收益。

刚才我们已经介绍了两条改进组织的具体建议，分别是：

1.降低办公室政治的收益。比如采用第三方评估，减少员工对于直属上级的依赖性。

2.识别与运用能够产生重大影响的非晋升激励，比如同行的认可。

接下来介绍第三条建议：提高项目与技能的匹配度。

毫无疑问，创新能力与员工的技能息息相关。存在一种可能性是，员工的技能水平还可以，但你的公司在匹配员工与项目方面做得很差。比如一个教练让司职中锋的球员打控球后卫，让小前锋顶防对方的大中锋，那结果肯定不尽如人意。

作者在麦肯锡做顾问的头两年里，就被分配到一个日用品项目小组，每天与肥皂、牙膏、护肤品等打交道。作者擅长的是与物理学家、软件工程师以及投资银行的交易员进行沟通，对于个人卫生用品丝毫不感兴趣，对市场营销也一窍不通。他感觉很糟糕，打算辞掉工作。

在大部分的公司里，如果你在一个项目上做得很差，那么你很可能会被解雇。但是麦肯锡专门成立了一个全职的团队来管理项目与技能的匹配度。这个团队也对作者的情况做了研究，接着就把他调配到一个适合他的岗位上去了，自那以后，作者终于能在公司里直起腰板了。

另外一种可能的情况是，员工的技能远远超出了项目的需求，也就是我们所说的用牛刀杀鸡。如果你让一个数学专业的大学生来做小学数学题，那么没几分钟他可能就厌烦了。同样的道理，如果员工发现自己把精力放在手头十分简单的项目上没多大意义，那他可能就会把心思花在讨好上司与勾心斗角上。

所以，组织的目标是打造一根松紧适度的绳子，员工的压力既不能太大，也不能太小。你甚至可以考虑找一个专业的人全职负责项目与技能的匹配工作。这种成本的投入当然很大，但它能带来立竿见影的好处，那就是吸引人才的到来。

第四条建议可能尤为重要，那就是为组织的中层管理者设置合理的激励机制。

刚才我们谈到如何利用同行认可这一激励机制，这是一种项目成功的非经济回报。事实上，大多数大中型企业不仅没有充分发掘非经济回报，在经济回报也就是股票期权和奖金的设置上也问题重重。

例如，大公司对于不同级别的中层管理者的奖励往往差异巨大，比如给予级别最高的中层管理者大额的股票期权和奖金，可能是年收入的100%，而级别较低的中层管理者只能获得很少的奖金，比如年收入的1/10。这对于一个组织中最脆弱的部分，也就是中层管理者，会产生完全错误的激励。

对于组织的底层而言，评估一个员工的绩效并不难，比如一个产品设计得好不好，一个月的销售额有多少，都是显而易见的。

而在一个组织的最高层，CEO和董事会掌控了整个组织，自然也没必要搞什么地盘之争。

在这两个层次之间，是最容易滋生办公室政治的地方，不同级别差异巨大的奖励政策很容易加剧办公室政治。

想象一下，你是一个中层管理者，如果你完成了一个重要的项目，只是多了一万元奖金，而如果你获得升迁，不仅年收入多了几十万，还能拥有自己的专属停车位，每年可以去夏威夷等地度假半个月，公司给予报销，那么你很可能会挖空心思想着怎么诋毁自己晋升的竞争对手，而不是把精力放在完成项目上。

反过来讲，一旦你成功地完成了一个重要的项目，年终奖会有一百万，而如果你获得晋升，月收入只会增加3000元。那你是会把时间花在完成项目上，还是花在背后捅别人刀子上呢？

接下来说第五个建议，内容是：任命一名首席激励官。

较大的人力资源团队通常会有一位薪酬专家，但这个角色往往是个摆设，只会复制和粘贴。想象一下，现在有一个人特别了解人性，你任命他为公司的首席激励官，专门致力于引入最先进的激励机制，结果是，公司对团队和个人的奖励，与实际的成就紧密而巧妙的相匹配，那么办公室政治会减少多少，创造力又会提高多少？

这可不是一个简单的工作，比如某个团队里有一个人干得很好，其他人都习惯于抱他的大腿，那么你在设计相关的团队奖励时就很考验技巧，这里头可能存在许多错误激励的陷阱，一个负责发放薪酬的普通员工是无法胜任这种高难度的工作的，你需要的是一个战略首席激励官。

不要舍不得花钱请这样一个人，他也能帮你省钱。比如，他可以识别和削减浪费的奖金，例如发放给那些习惯于搭便车、抱大腿的人的奖金。他可以利用非经济激励的力量，比如同行的认可、任务的匹配、减少的通勤时间等等。一个好的激励官的目标是：在给定的薪酬预算下，打造出最有动力的团队。

如果你的公司刚成立，别说雇佣首席激励官，就连全职的首席财务官和技术官都雇不起，那么你也可以设置这样一个兼职岗位。在你与竞争对手pk的时候，激励是一种重要的武器。如果你的竞争对手都用刀，也许你就应该给自己买把枪。

最后一个建议是：调整管理范围。

几十年来，人们一直在谈论管理范围，也就是每个管理人员接受直接汇报的员工数量。人们试图锁定一个最科学、最标准的管理范围，但这是一种错误的观念。因为，不同的管理范围有不同的长处与短处，需要与公司的具体项目相匹配。

管理范围较大，比如每位经理直接管理15个下属，管控自然会比较宽松，下属会有更大的独立性，会尝试更多的探索，当然也会因此出现更多失败的探索。管理范围较小，比如每位经理直接管理三五个下属，那么管控就会比较严格，做事的精确度会比较高，也会比较少犯错。没有一个普世的标准范围，你必须根据不同的需求进行设计。如果你的公司业务是组装飞机，那么需要较小的管理范围和严格的控制；如果你的公司业务是设计颠覆传统机型的全新飞机，那么你最好设定较大的管理范围以推动创新。

孵化龙蛋需要的是更大的管理范围，这会鼓励来自同事的建设性反馈。施乐的帕洛阿尔托研究中心是许多现代计算机技术的诞生地，在那里，整个计算机研究实验室有40到50人直接向负责人鲍勃•泰勒汇报工作。

泰勒十分了解工程师群体，他深知，创意型人才十分喜欢同行的反馈，他们在乎的是同行而不是权威的评价。

一位工程师说，这种结构“提供了一种持续的同行评议形式”。令人兴奋和具有挑战性的项目获得的不仅仅是资金或行政上的支持，它们还会得到其他研究人员的帮助和参与。结果，高质量的工作蓬勃发展，乏味的工作趋于消失。

假如这个研究中心管理范围狭窄、层级众多，研究人员可能每天担心的都是自己的头衔和地位，那么就不大可能推出个人电脑、激光打印机、鼠标、以太网等改变世界的创造性产品了。

简单总结一下今天谈到的六条建议：

1.采用独立评估等方式降低办公室政治的收益。

2.通过提高自主性与透明度等方式，充分发挥同行认可这样的非晋升激励手段；

3.提高项目与员工技能的匹配度；

4.对于特别容易滋生办公室政治的中层管理人员，要给予特别的关注，这意味着层级之间的待遇差别不能过大，免得中层管理人员的注意力全放在升职加薪而非项目结果上；

5.引入一个首席激励官，为公司设计最合理的激励机制，这可能会帮助你的公司取得显著的竞争优势；

6.调整管理范围，如果你想打造一家富有创造力的公司，那么建议扩大管理范围。

这一集的内容就到这里，我们下一集再见！