1月选书《龙蛋》06-为什么超过150人的公司容易丧失创造力

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听众朋友们大家好，我是蔡书腾。今天继续解读《龙蛋》一书。上一集，我们了解了相变的科学。它有两个要点：1.相变的核心都是两股相互竞争的力量之间的拔河；2.相变是在某些系统参数——比如密度或温度——发生微小变化时触发的，从而导致这两种力量之间的平衡发生变化。

比如说，高速公路上两股相互竞争的力量是速度和安全，车辆平均速度和车辆平均距离是两个系统参数，它们的微小变化会使交通从平稳流变为堵塞流；与此相类似，组织里也存在两股相互竞争的力量，并且存在一系列的参数，它们的微小变化会决定组织是充满创造力还是被官僚主义所笼罩。这就是我们这一集要讲的主要内容。

现在假设你是大型生物制药公司的一名中层管理者，某一天，你参与评估一种早期的新药。就像每一个早期项目一样，它难免存在一些缺点，比如还有一些重要的测试没有通过，所依据的科学不太流行，等等。但你还挺喜欢这种新药的，因为它有某些亮点吸引到你了。

这时候你有两种选择：

第一种选择是：你敲打桌子引起大家注意，力陈这种新药的价值。由于这样的评估需要在多个部门、多个层级内展开，你可能需要敲打很多次桌子，反复强调继续研发的理由。你的提议可能会被否定，但假如你幸运地赢得了这场战斗，那么你大概需要等待7年的时间，看着这种新药经历至少三次死亡的考验。每次项目濒临失败的时候，那些一开始假惺惺祝贺你的家伙，会抓住机会落井下石，试图埋葬你和你的项目。因为这些人会跟你竞争同一个晋升岗位。

一般某种新药成功面世的概率大约是十分之一。一种出色的药物上市的头几年里，每年的销售额可能达到5亿美元，这意味着辉瑞公司的销售额将增加1%。而你要知道，辉瑞大概有10万人，夸张点来说，如果一个项目成功了，可能有99999人冲进来邀功领赏；而如果项目失败了，则可能有99999人拿手指着你的鼻子。你的职业生涯可能因此蒙上一层阴影，你甚至可能被解雇。

当然你有第二种选择，那就是隐藏你对这种新药的喜爱之情，在评估会上着重强调它的缺点，向会议室里的每个人传达你的过人智慧、知识广度与敏锐的判断力。你很可能会发现，你对药品的判断与行业发展方向的总结恰好与你的老板、还有你的老板的老板看法一致，他们会向你微笑地点头。

紧接着，你提出了一个保守的研究方向。这是一个运营项目，比如对某种成熟的药品做一点小小的改进或者在宣传上加大力度等等。这个项目没什么风险，很容易获得批准。项目假如运转顺利，你的薪水可能增加30%，你在公司里的声望也可能提高一倍。如果你未来不想在辉瑞干了，还可以凭借头衔与薪水的提升，在别的公司找到一份收入更高的工作。

聪明的你会选择哪一种做法呢？当然是第二个了。换句话说，在辉瑞这样的大公司里，放弃龙蛋、选择保守的运营项目是理性的选择。

现在想象你在一家初创公司工作，公司里只有50人，而不是10万人。公司的年收入可能为零，而不是辉瑞的500亿美元。成功孵化出一个龙蛋，给公司带来的不是一两个百分点的增长，而是成百上千倍的回报。

如果你拥有公司的一部分股权，项目成功可能给你带来几百万的经济回报，此外，你还很有可能获得同事、朋友、家人的高度认可。而如果项目失败了，也没什么人会责怪你，毕竟失败在初创公司里是再正常不过了。

这种情况下，在评估会议里表现得很聪明或者试图得到老板的肯定都是无关紧要的，重要的是把大家团结起来，将龙蛋从三次死亡的考验中拯救出来。

也就是说，在初创公司里，全力以赴支持孵化龙蛋是理性的选择。

随着小型初创公司的规模逐渐扩大，它最终会达到一个平衡点，在这个平衡点上，两个相互对立的激励因素是相等的。一旦超过这个平衡点，整个组织就会产生一种扼杀龙蛋的倾向，这就是相变。

为了理解是什么导致了组织内部的相变，我们需要一个简单的模型。

请你翻看一下文稿里的图片，这是一个简单的组织模型。金字塔顶端是公司负责人，他直接管理着三个高级经理；每个经理分别直接管理着三个中层管理人员；而每位中层管理人员又分别管理着三个人，以此类推，直至公司的普通员工。一个管理人员直接管理的下属人数叫做“管理跨度”或“管理范围”，上述模型里的管理范围就是3。在美国，多年以来，公司的平均管理范围大约在5到7之间。

无论你处在金字塔的哪个位置，你都需要做出选择：要么把精力放在工作上，也就是提高项目的价值，要么把精力放在办公室政治上，也就是拓展人脉与自我营销。假设你的工作是设计一款咖啡机，现在距离你下班还有一个小时，你是继续琢磨如何做出一款精巧的咖啡机，还是想办法巴结一下自己的老板或者公司里其他有影响力的管理人员呢？

要回答这个问题，我们需要分析一下你的动机。

概括地来讲，员工主要有两种动机，基础工资与股东权益。基础工资就不用解释了，股东权益指的是公司一个项目获得成功时，你能从中得到什么回报。任何与项目成果挂钩的回报都可以算在内，比如期权、奖金、上司与同事的认可等等。

这一集，我们先来分析一下那些看得见的回报，比如期权和奖金，下一集再来分析那些看起来比较虚的回报，比如同行的认可。

总的来说，有三个重要因素或者说参数对员工的动机与行为有显著影响。

第一个是基本工资，这取决于员工在组织中的级别。我们把基本工资的增长率称为G，假如往上晋升一级，你的基本工资会增加12%，那么G就是12%。

基本工资的增长率显然会对你下班前的一小时有很大的影响。假如每一次晋升，你的基本工资会翻一倍，那么你很可能会想方设法确保公司里每一个有影响力的人知道你是谁，你的工作有多么出色，其他人干得有多差，以及你多么适合成为部门的主管，等等。总之，理性的你会倾向于把时间用于办公室政治。

反过来，假如得到晋升，你的基本工资只会增加1%，那么你可能看到领导都懒得打招呼，还不如把时间花在项目上，项目成功获得的奖金可比基本工资的净增部分高得多。

第二个影响因素是我们刚刚提到的管理范围，简称S。现在有一家1000人的公司，假设管理范围很窄，每个管理人员直接管理着3个人，那么公司会有多达七个层级；假如管理范围很大，比如S=10，也就是说每个人直接管理着10个人，那么公司就只有四个层级。

管理范围对你的选择也有很大影响。假如S特别大，比如一个负责人直接管理100个中层管理者，这100个人每人管理着100名员工。那显然，公司的晋升机会很少，不值得你花时间在办公室政治上。假如管理范围很小，S=2，公司里从上到下有几十个层级，那么你只要pk掉一个人就能获得晋升，你肯定满脑子都是在琢磨如何升职，而且一旦获得晋升，立即会把目光转向更高一级的台阶。

管理范围也会以另一种形式对激励机制产生影响。在扁平化的组织里，管理层通常占有较大的股份，所以会更多地关注项目而非办公室政治。

第三个参数是股权比例，简称E。股权将你的回报与你的工作质量直接挂钩。如果你制造了一款更好的咖啡机，公司销量就会增加，这样你股权的价值也会增加。股权比例越大，你就越有可能把关注点放在工作而不是办公室政治上。

除了基本工资、管理范围以及股权比例这三个重要的参数，还有两个微妙的参数会影响你的动机。

第一个叫“项目匹配度”，也就是你是不是干得来手头的项目。假设你对自己的工作非常熟练，你是如此的能干，每天在你的项目上多投入一小时，可能便会使它们的价值增加一到三倍。比方说，你可能会设计出史上最伟大的咖啡机，它的销量会超过业内其他所有的咖啡机。在这种情况下，你就完全没必要对老板拍马屁，更没必要与公司里其他有影响力的管理人员建立关系，因为你的业绩本身就说明了一切。

另一方面，假设你对手头的项目不是很熟练，再给多你一个小时，你也只能设计出同样糟糕的咖啡机。这种情况下，你就不如把额外的时间花在办公室政治上，因为这么做才可能会帮你赢得升迁机会。

概括的来说，你在自己所承担的项目上的技能越强，就越有可能把精力放在工作上，反之就越有可能参与办公室政治。

第二个微妙的影响因素可以称为“办公室政治的回报”，它指的是办公室政治在一家公司的晋升决策中的重要性。在你所处的公司里，晋升几乎完全是根据业绩来决定的吗？还是说巴结领导、自我营销、拓展人脉会对结果产生很大影响？

当然，一些经理更容易受到溜须拍马的影响，有些则不吃这一套。但是，正如身高因人而异、但每个国家都有一个平均身高一样，办公室政治的重要性会因管理者的不同而不同，但每个公司都有一个平均水平。一些聪明的公司通过建立独立、详尽的评估体系，积极尝试降低办公室政治在晋升中的重要性，另一些公司则反其道而行之，你不懂得与上司搞好关系，根本就没法在公司里呆下去。

作者把这两个比较微妙的因素综合成为一个参数——“组织健康度”，简称F，它是“项目匹配度”与“办公室政治回报”的比例。组织健康度越高，意味着员工与项目的匹配程度高，且办公室政治的回报低，在这样的公司里，员工愿意把所有时间都用于设计更好的咖啡机。

基于这个简单的模型，研究者发现，存在一个神奇的数字，我们姑且称为M，当一个组织的人数超过M时，员工就会倾向于搞办公室政治而非好好工作。虽然在那样的组织里，还是有一些个体可能热衷于创新，但整个组织的创新意愿会显著下降。

首先说一下M是怎么来的，它等于股权比例、管理范围的平方以及组织健康度这三者的乘积，除以基本工资的增长率，也就是把我们刚才提到的四个参数都包含进去了。

股权比例处在分子的位置，股权的回报越大，那么数字M就越大。这点你应该很容易理解，员工拿到的股权比例越高，就越有创新动力，那么这个组织即使人数多一点，也不会那么容易就堕落成为办公室政治泛滥的地方。

管理范围的平方也处在分子的位置，管理范围越大，那么数字M会成倍的放大。原因在于，一方面，管理范围大意味着公司层级少，那么即使公司人数很多，大伙也不会太热衷于办公室政治；另一方面，管理范围比较大也会增加员工在项目成果中的回报。

分子的第三个元素是组织的健康度。如果公司能够建立一些制度来抑制办公室政治，并且把员工安排到与他们的技能高度匹配的岗位上，那么公司人数较多也不会显著削弱员工的工作积极性与创造性。

这个公式的分母只有一个元素，那就是晋升所带来的工资增长率。如果员工往上爬一级，基本工资就会大幅增长，那么大伙的心思肯定都在办公室政治上，这时候，即使这家公司的总人数很少，也会丧失创造力。

那么在现实世界里， 代表相变临界点的公司人数M具体是多大呢？

我们可以把管理范围设为6，这是美国公司比较普遍的数值。典型的基本工资增长率在12%左右。而在一个比较正常的公司里，组织的健康度约等于1，股权比例约为50%。这么算下来，公司的人数M就等于150。

简而言之，在一家典型的公司里，一旦员工人数超过150人，公司就会发生相变，从一个侧重于创新的组织变成为一个以晋升为主导、员工热衷于办公室政治的组织。

从上一集我们已经知道，相变科学的威力在于，我们可以识别出组织里有哪些参数，然后通过调节这些参数以培养更有利于龙蛋孵化的组织，这一集我们已经介绍了最核心的几个参数，下一集，我会在此基础上提出六个具体策略，帮助那些人数超过150人的大型组织重新焕发活力，回归到充满创造力的状态。

这一集的内容就到这里，我们下一集再见！