6、跨越式发展，迈多大的步子合适

让理论通俗易懂，让方法简单好用。欢迎来到和君智道商学，我是韩铁林。

当企业在拉扯式成长的过程中，先进方面比落后方面要先进多少是合适的呢？也就是说拉扯的尺度多大是合适的呢？这就像人的行走，左右腿交替前行。那你步子迈的大一点你走的就快，但是容易摔跟头。步子迈的小一点你走的就慢，但是比较稳健。

对一家企业而言如何把握企业成长的节奏呢？我们去观察企业的实践会发现有两个极端的代表。有的企业偏向于步子迈的很大，但是冒着很大的生死风险。有的企业偏向于步子迈的很小，非常保守，活的非常的精实。那我们按照两个极端找一些典型的案例给大家分享。

步子迈的大的典型案例那就是德隆和盛大。德隆这家公司发迹于新疆是一个民营企业。在一开始做了很多的业务都没有起色，但是在2000年左右突然在资本市场上发力，叱咤风云。通过控制上市公司，通过控制一系列的这种资本运作，短短几年就整合了几大产业链。一个就是番茄酱产业，号称是红色产业。再一个是合金产业，再一个是重卡汽配产业。这个雪球越滚越大，在这个名不见经传的民营企业短短几年变成了市值几百亿的这么一个大的产业集团，这么快的雪球滚起来，内在的风险也是存在的，那就是雪球的内核是松的。这个公司在资本运作上杠杆用的非常大，而在实体的经营上利润产出非常低。这就导致企业的发展变成了两张皮，在资金链上高度的紧张，一旦有风吹草动就会出现问题。结果到2004年的时候，就出现了投资者挤兑，银行收贷，这样的一个危机，使德隆走向了万劫不复的这样的一个状态。这就是属于步子迈的太大。

对于德隆来讲战略是它的先进方面，而组织、人才、运营是它的落后方面。战略在资本上能力很强，但是落后的组织、人才、经营导致在实体经营上，它的利润产出是很低的，就形成了经营上的两张皮，结果就是栽了跟头。

我们在看盛大，盛大的出名有赖于它的那款游戏“传奇”的成功。但是盛大的老板陈天桥并不是很看好游戏。从他的理念偏好里面也不喜欢游戏，他看重的是娱乐。他认为游戏无法承载他的事业理想，但是娱乐产业是可以承载的。所以他就想做战略转型，要做内容产业，也是通过资本运作的手法收购了很多的内容公司。有电影、小说、文学、音乐等等，然后通过智能硬件作为入口来锁定用户。陈天桥当时有很完整的这种战略设想，这个战略设想也就是像小米这一类公司正在做的事，不过陈天桥是在2004年就开始实施这个战略了。可以看到的是他当时做这件事是领先于现在这些公司至少十四年这样的时间。当时这种领先的尺度就过于大了，领先到了没有敌人，没有竞争对手，没有任何一个公司干他这事。他讲给媒体听，媒体把它宣传出去也没人写的明白，没人听得懂。他给内部团队讲，内部的管理团队也没有人支持，这就意味着它的先进的方面与它落后的方面严重的背离，最终的结果一定是以战略失败而告终。

所以德隆和盛大这就是属于典型的步子迈的很大的这样的案例，最终都以失败而告终的。尽管盛大在资本运作上成功，但是在陈天桥构想的战略路线上是失败的。

我们再看另外一个极端就是步子迈的很小。这个典型案例是我们经常讲的日本的一家寿司店。在东京银座下面有一个小的店面，也就是十来个座位，没有独立的卫生间上厕所都要去公共厕所去，也没有菜谱。它的老板叫小野二郎号称“寿司之神”。他怎么样来生产他的产品呢？就是看每天能买到什么样的好的食材，他就做什么样的寿司。平均用餐时间是十五分钟，翻台率很高，但是价格非常贵。即使是这样你也要提前一个月预约才能吃的上。当年奥巴马去日本安倍就请奥巴马在这个店里面吃饭。这家寿司店是米其林的三星餐厅，所以非常出名，但是这家店存在了几十年也没有扩张。最近听说是在东京又成立了一家但是店面也很小，据说是还要进中国再做一家。即使是做到三家也是扩张速度非常非常慢的，并且营业的店面也是非常非常之小的，这个公司的发展就属于步子迈的特别小的公司，但是活的非常的精实，就是非常的良性。

这两方面的极端的例子给我们的启示就是步子到底迈多大？还是迈多小？在企业实践中都有这样的选择。有的选的迈的大，有的选的迈的小。

这背后有没有什么把握企业成长的这种原则呢？我们去听有的企业家的观点，台积电的董事长张忠谋，他曾经发表过这方面的观点。他认为企业的创新要领先三年顶多五年，如果领先太多了企业承受不了，就像盛大一样领先十多年，你还没有发展起来企业就死了。但是也不能领先的太少，就领先一年两年那就很容易被竞争对手追上。他认为台积电最合适的领先的尺度就是三年到五年。这是张忠谋结合他的企业的一个观点。

我们来归纳一下从企业的这些案例和企业家的这些观点，我们去总结和提炼，把握企业成长的节奏背后到底有没有什么准则呢？

我认为这就像人的步幅是一样的，到底迈多大的步子，它和什么有关呢？它和体质有关。人的高矮和你步子的大小肯定有关系，高的人腿长步子可以迈的很大，矮的人你想迈大也迈不大，这与你的高矮身体条件有关系。另外和你的健壮程度有关系，你如果非常健壮那你迈的很大还可以走的很稳，如果你身体很羸弱你迈的很大就容易摔倒。这是我们拿人来做比喻，放到企业里面也是这样。企业的成长节奏要看企业的规模、企业的实力，企业支撑这种创新尺度的承受能力到底有多大。这个每家企业是不一样的，但是我们从这个角度是可以评估出来的。任何一家企业都可以判断自己可以承受的这种创新尺度有多少。我们评估出这种创新尺度来，在企业承受的这种创新尺度范围之内要不要把这个尺度用满，还是选择非常保守，这到底如何去选？在这个选择方面它是取决于企业家的价值偏好，这就没有什么对错之分了。也就是说任何一家企业它的企业的创新的承受能力是相对客观的，它是一种客观存在，而这种创新的承受能力你愿不愿意把这个尺度用满，就取决于企业家的价值偏好，并没有对错之分。这就是我们关于企业如何把握成长的节奏的核心观点。

本节内容就到这里，我们下期再见。