13、给你聊聊战略三层次、战略地图的核心内涵

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我们讲讲战略框架。我选择讲战略框架本身而没有去选择给大家讲什么是战略，战略的内涵和边界。为什么呢？因为我们在这种学术的概念上很难找到一个统一的概念。据统计关于战略是什么呢？就有100多种表述，那谁表述的更对呢？大家在这个层面去争论是没有太大实践意义的。当然学术意义有可能有，但是在这个商业实践意义上不一定有那么大的作用。所以我更倾向于给大家直接来讲战略框架。因为在战略的这个结构里面有很多被大家采用度比较高的一些模型，一些逻辑结构。大家实际上只要了解了这些内容，对战略本身，它的内涵也就建立了一个概念，并且这些结构和逻辑更有助于你在实践中去应用它。

在这一部分给大家讲这样的几个逻辑框架：一个是战略三层次；再一个给大家讲战略地图、商业模式画布、魏朱模型、战略组合结构。大家听完这几个部分你就对战略有了一个框架性的建立。

我先来说第一个什么是战略三层次呢？其实如果大家到高校里面去学习战略，那肯定会给你讲。特别科班的这个战略理论必然会包含这个三层次的理论，将公司的战略实际上分三个层面：第一个叫事业战略，是讲你的公司在哪个业务领域，进入哪个业务领域或者是退出哪个业务领域，这种领域选择叫事业战略。第二层次叫竞争战略，就是在这个领域里面，你怎样存活下来？你怎样发展壮大？怎样跟竞争对手展开争夺，那就是竞争战略。第三个层次是职能战略，讲你为了展开这些争夺，为了达到胜利，在竞争中占得先机，那么你必须在你的内部系统里面，在能力建设方面应该做哪些事。比方说：你的成本管理，你的品质控制，你的客户服务这些职能应该怎么做？你的供应链怎么做？这些就叫职能战略。

用一个比喻来讲：事业战略就类似于你去钓鱼，有很多池塘有大的，有小的，有的池塘鱼多，有的池塘鱼少，有的池塘鱼的种类还不一样。你就要去想了，你要去哪个池塘去钓鱼？这叫事业战略。当我们去选择事业战略的时候，选择池塘的时候肯定有一些分析方法。比方池塘大小，你是看重池塘的大小？还是看重池塘里面鱼的多少？还是看中这个池塘里面已经它的竞争的格局紧张度到底有多大？好不好钓这个鱼？所以你会有几个角度的分析来去做出这个领域选择。

竞争战略就是你选定了池塘了，但是池塘里面不光你一个人在这钓鱼，还有很多人在这钓鱼呢？你怎么能保证你能钓到鱼而别人干不过你呢？你得有方法。一个你要思考鱼怎样才能上钩呢？另外一个你要看竞争对手都用什么招了，你有没有更好的招呢？这个就是我们讲的竞争战略。

波特在竞争战略上提了他非常重要的三大战略。

第一个就叫差异化，就是你的跟别人不同吧。你跟你的其他的钓鱼者竞争对手得有差异然后给客户创造一些差异化的价值。

第二个战略就是讲的聚焦，说池塘这么大，大家都在那好钓的地方。那你呢？专门找一个角落，独占那个角落，聚焦在一个领域里面。我们说对企业来讲，资源能力都是有限的你不可能跟所有的竞争对手去竞争，那你就选一个点，在这个点上把其他的竞争对手都挤出去，你也能赢，叫聚焦战略。

还有一个叫总成本领先。说白了就是跟别人都是同质化的，然后硬碰硬的打，那靠什么呢？靠你的系统效率。干同样的事，输出同样的价值，提供同样的产品，我比别人成本能够控制下来，比别人速度快。那你在这个总的这个竞争上，总的这种抗衡上就占先机，叫总成本领先，这在竞争战略层面上。

职能战略就是讲的企业内部怎么组织，怎么管理，各种职能怎么建设，应该怎么调整，才能让你满足你的这种竞争的手法。这是我给大家讲的第一个逻辑框架叫战略的三层次理论。大家理解这个事，这是最简单的分法了。

接下来我给大家讲，大家用的比较多的第二个逻辑框架叫战略地图。这个比这个三层次理论就更具化一些，你可以在网上搜到或者在找相关的书看到标准的战略地图的模板。但你自己看也不一定直接能看的那么深，我就简单给大家做个解读。

战略地图分4个层面。将一个企业怎么它就成功了呢？它的最直观的表现，那就是你在财务层面上。在财务层面上，为股东带来了多少投资回报，包括你的这种销售额的增长，然后利润的增长，这些财务表现。这个是第一层面。如果这个层面你比竞争对手都好，那你显然就是领先了。

第二个层面是客户层面，就是你想取得这个销售额的增长，利润率的提高，想给股东创造更多的回报。那么你在市场上，一定能够要给客户传递出独特的价值出去，让客户愿意买你的东西。所以你到底能够在市场上跟客户传递什么价值，构建什么关系呢？在这方面，你应该怎么去做呢？这就是第二层面叫客户层面。在客户层面实际上你传递的价值也好，构建的关系也好，都是为了占有客户或者是争夺客户。你就有你的竞争的手法，比方说，我就靠质量好，我的产品品质高，我就能把客户抓来给客户提供的价值就是品质。你打的是这张牌，也可以打成本这张牌，价格低，也可以打速度这张牌，我对你的这个客户响应的速度很快。总之，你可以打很多牌的那就是你的竞争手法，但是这些竞争手法要考第三个层面支撑就是内部运营层面，就是我打这个品质这张牌，那你在内部流程上，管理上，一定要有非常完善的这种品质控制的能力。你打成本这张牌，那你在内部的成本控制上，一定有自己的专长，就是看你在客户层面传递什么核心价值，那么你在内部运营层面就应该有哪方面的能力的匹配。

第四个层面讲的学习和成长，这个是面向更长期的。我们说前面三个层面财务、客户、内部运营它讲的是你当下，你可能就能把这个市场占领了，你就战略成功了，但是并不代表你明天，你后天，你将来一直能够成功，支撑你未来成功的是靠你的核心能力。你的学习和成长，这些都是软化的一些东西，内化的一些东西。比方说，你公司的这种人力资本，你的这种信息资本，你的这种组织化能力，包括你的文化，领导力等等这些都是构成以学习及成长层面的支撑你未来成功的一些能力。所以战略地图它是分了这四个层面。这四个层面上它是依次传导的。学习和成长它一定是支撑你内部运营的这些流程的制度体系。那内部运营的这些东西又支撑你在客户层面上怎么为客户创造价值怎么争夺和占有客户。那你占有的客户才能商业上成功你财务层面上才能去有更好的业绩表现。它是一个层层驱动的关系，这是四个层面。

我更具体的解释一下它内部的结构。在财务层面上，我们说为股东创造价值就有两种做法：一种叫提高效率，叫挖潜。那就改善你的成本结构，提高你的资产利用率，这叫挖潜。还一种靠增量，增加收入机会，进入新的领域，然后创造新的客户价值，就是属于靠增量。所以在财务层面上看这两大逻辑大家要理解了这一点。

在客户层面上有三个逻辑。我们跟客户产生什么关系呢？一个是你给客户创造什么样的产品和服务，你的那个价值点是什么呢？就是你的产品或服务的那个价值点，特征。另外你跟客户是一个什么样的关系？是一体化的这种关系呢？还是就是简单的买卖关系呢？还是一个完全利益捆绑长期的伙伴呢？再一个就是你给客户心目中，在他的心目中要树立什么样的品牌形象呢？这三个方面去跟客户产生交互，就是产品和服务的这种特征和客户的关系在客户面前树立的形象，从这三个角度去设计它。

在内部运营上它是分四个逻辑。最直接的就是我在客户层面上靠打哪张牌怎么去做，显然我在内部运营上我就需要强调什么样的职能，强调什么样的管理系统。光靠这个也不行，我还要往前延伸就要延伸到客户，管理方面来。就是从企业内部到外部的这种延伸。这些仍然是你的叫原有的模式。还需要考虑怎么去创新？创新了之后再往外延，就是你跟这个社会环境跟这个社会的法律、社会的这种结构，社会的这种习惯、文化、社会的责任、道德，这些又是怎样去管理的？所以在内部运营上它是一个由内向外，由近及远的这么一个逻辑。先是内部运营管理，再是延伸到客户，再就是开始创新，打破原来的这些东西，再就是跟整个的社会环境产生的这种关系。所以内部运营是这样的一个由近及远这么一个辐射的逻辑。

到了学习和成长层面讲了非常重要的三个方面，是必须要纳入的。一个就是人力资本。人力资本它代表的是一个企业的它这种能力系统的构建，靠人，能力来自于人。第二个就是你的信息资本。咱们现在进入到了信息时代，大家都越来越认识到信息这种资产它所带来的这种优势，就是你的信息资本。再一个就是组织资本。组织资本什么呢？实际上就是你的这种组织方式跟别的企业组织方式不一样。那么由于你的这种组织方式就能释放出某种能力了而别人另外的组织方式，它释放的能力就不如你。所以实际上每家企业，它这种组织方式对企业的这种生产力的释放能力的释放也完全不一样。那就看你的企业组织资本是什么。这里面就是在这三大资本里面就隐含着我们经常说的你公司的文化，领导能力，你的这种一致性，你的这种团队的凝聚力等等，这些内容都在其中。这是战略地图。