14、你了解商业画布、魏朱模型、战略结构吗

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接下来再给大家介绍商业模式画布。商业模式画布也是一种对企业战略的一种描述或者是刻画。它分两大部分：第一大部分是它这个画布的上半部分是讲的整个价值创造的一个过程也可以解释成像一个业务流一样。然后下面这一部分是讲的它的收入和成本的结构。

我来先来介绍上面部分，上面部分最右端它就是指向的客户。一个企业你的战略设计，你的出发点肯定就是先要找对客户，你给谁创造价值。这个客户应该怎么去定位，怎么去细分它，这是最右侧它的一个模块。

当我们细分了客户，定位了客户之后我们就要回答什么呢？就是怎样和客户产生关系。第一个就是我们跟客户构建一个什么样的关系。再一个就是我们用什么通路和客户产生互动，就是经常我们说的渠道、代理商、分销商等等，还是直销、还是网络营销你得有通路吧。所以在向左开始排布的话，就是客户关系和渠道通路，这是上下排布的。再往后走就是价值主张了。我们为客户提供的价值，你一个企业存在的基础，就是你要回答清楚你到底为客户创造的是什么价值，也就是所谓的价值主张。你提供的是个什么产品，提供的什么服务。这个产品和服务承载着客户的什么需求，你是怎样满足他的？这是你的价值主张要阐述出来的。你有了这个价值主张，通过你和客户的关系，通过和客户的这种通路，然后把它传递到你的客那去。所以往后去捯的话就捯到了这个价值主张。

再往后捯，说：你这个价值是怎么创造出来的？你要靠企业的内部系统。内部系统就是我们说你的业务链，你的关键的业务活动，你是靠什么。假如说你是为客户提供的是非常精美的食品，做一道非常精美的菜。那你的业务活动就得有这个菜品的这种采购，厨师，然后前厅，后厅的这种服务流程。这些是你的关键业务活动没有这些业务活动，你那一餐美食它就做不出来。这个产品出不来就没有办法把价值传递给你的客户，所以关键业务活动就进入到了这个领域。你做这个凭什么你做得好，需要你的核心资源。你能把这盘菜炒好是因为你把这个行业里面最厉害的那个大厨给找来了，还是说你掌握了这道菜的祖传秘方等等，你得有你的核心资源。那这个就是我们说的创造价值的这个环节。

那再往后捯就是你的基础，战略基础，你的合作伙伴，你的供应链这个企业开展业务活动它需要的很多周边的条件。所以从右向左它是一个往后顺序追溯的这么一个逻辑。最右边客户细分，向左捯就到了客户关系和渠道通路，再往后就是到了价值主张，再往后捯就是关键业务和核心资源，最后就是你的一些重要伙伴。这样的话，就把一个价值链就追溯到根上来了。这是它这个商业画布的上面半部分。

下面的半部分就是在讲这个公司，这个钱怎么挣出来。你的收入从哪几个点可以收钱。成本的结构是怎么拆分的，有哪部分组成的。你这个公司要上挣钱，创造利润，收入应该怎么调，成本应该怎么调，才能产生利润，所以它下半部分是算账的财务维度。

商业画布分着上下两部分，我们就看到了它对整个的业务的拆解有自己的一套逻辑，它跟战略地图就不一样。一会儿我们把这几个逻辑框架都介绍完了，给大家做个对比。商业画布介绍这么多接下来，我给大家介绍魏朱模型。

魏朱模型它取自于两个教授的名字的姓氏，一个教授姓魏，一个教授姓朱。两个教授联合开发了这么一个战略模型，就叫魏朱商业模型。这个模型有它自身的特点：它首先看企业它有自己的一个视角。它认为企业是面向两个市场：一个市场就是你的产品和服务的使用市场，就是你的产品和服务卖给谁。另外一个市场是资本市场，就是在资本市场上投资人也好，股市也好，金融机构也好为什么愿意借给你钱或者是给你投资。你企业得有价值，所以另外一个市场它是面向资本市场探讨的是企业价值。前头这个市场是面向客户和用户的，它提供的是产品和服务的价值。它首先看企业呢，他是怎么分开来看的。那好，它就需要去构建或者是设计这个企业系统，让它的同时去满足这个客户价值也满足企业价值资本市场的需求。

它内部就有四大要素。

第一个要素叫业务系统。我为了对客户和用户提供这个产品和服务，那么我的业务系统应该怎么设计，才能够把这个产品塑造出来或者服务输出出去，满足客户要求，这是它的业务系统。

有了这个业务系统之外你还要回答就是你的关键资源能力，这是它的中间的第二个要素关键资源能力。凭什么你能干得了这事儿，别人干不了呢？或是凭什么你做这个事有优势呢？你怎样去界定自己的自愿能力呢？这两个基本上都是面向客户市场的。

还有两个要素是它的盈利模式。说，你这个公司到底怎么挣钱呢？在哪个点上收费呢？哪个点上免费呢？然后你怎么就挣出钱来了，你的收入和成本它怎么匹配起来的，这个利润怎么创造出来，所以它有自己的这个盈利模式设计。

第四个要素叫现金流结构。说，一个企业不是说光看你账面上挣了多少利润，还要看你整个现金流的结构是不是出于一个优良的状态。在资本市场上对企业进行估值有一种逻辑方法就是用现金流估值的。就像人体一样，人体你不管干什么事或者是做什么事业的，体育的还是从事音乐演绎的，无论你做什么血液不能断。你血液断了你这个生命不存在了，那你做啥都没意义了也做不了，所以它这个现金流就像人体的血液一样。那么，你的现金流是一个什么样的结构，代表你的这种持续能力是有的，它有它的一个评价的系统。

按照魏珠模型它讲在企业内部就是你的业务系统，你的关键资源能力加上你的盈利模式，加上你的现金流结构，就把你一个企业给刻画清楚了。在这中间的四个要素里面业务系统和关键资源能力，它主要是面向客户价值说的，怎么能够把产品和服务做出来，而另外盈利模式和你的现金流结构，它更多的是面向资本市场说的。因为资本市场，它看企业它不是看你那个产品的服务有多么好，它是用的投资回报的思维来看企业，看你怎么盈利，你的利润率，你的持续的经营能力，你的现金流结构，它看这些东西看要不要给你投钱。魏朱模型它是这样来去看待企业，所以它对企业的设计就按照这六大要素：左边是客户价值，右边是企业价值，中间四个要素，并且四个要素你可以理解成业务系统和关键资源能力，更偏重于客户价值。盈利模式和现金流结构，更偏重于企业价值，可以这样去理解它。

截止到现在我们在战略框架里面给大家介绍了战略三层次、介绍了战略地图、商业模式画布和魏朱模型。这个实际上是我们在研究战略也好或者为企业设计战略要用的比较多的模型。

这几个模型我们对比一下看看到底有什么区别呢？

我为什么按照这个逻辑来讲，实际上就已经给它们在做对比了。战略三层次模型呢？这个显然就比较概念化，比较简单，分了3个层次。战略地图就比这个战略三层次更具化，并且把它内部的逻辑结构说的很清楚。战略画布跟战略地图有什么区别呢？最大的区别就在于战略画布涉及到了一个领域，就是它的财务结构。你的收入和成本，这个在战略地图里面它不是这么表达的，它只是说在你财务层面上要达到什么目标。它是一种目标，不是一种结构设计。而战略画布涉及到了收入和成本的结构设计，所以战略画布比战略地图应该讲渗透企业或者刻画这个企业刻画的更深了一层。到了魏珠模型我们去看它比战略画布就又更近了一步。它不但涉及到了这个收入成本的结构，它还把它界定成你的盈利模式，界定成你的现金流结构。所以对企业的这种内在的财务逻辑上的设计就比战略画布就更加系统化也更加直达这个事物的本身，并且魏朱模型把企业看成面向两个市场这个也超出了战略画布它所表达的内涵。

从这几个框架逻辑上看由简单到复杂，另外对企业的这种战略设计、刻画就是由这种概念化到很清晰化。由浅到深这样的一个递进的关系。那么从我个人的观点来看我认为魏朱模型对企业的这种刻画是更加立体的、更加系统的。

我们都喜欢用一个词叫顶层设计，说你顶层设计你设计什么呢？其实我认为就是按照我说的这几个框架进行设计。要么你就是按照战略地图的逻辑，要么按照商业模式画布，要么按照魏朱模型。我们在设计这些框架的时候，就是在做顶层设计了。除此之外还有没有别的模型呢？我相信是有肯定有。那为什么我不去讲呢？一个是模型讲不完，另外一个是不是有代表性，大家接触的共识度高不高。我是按照大家接触的，应用的，共识度高的，这样的一个标准给大家选的这四个框架模型给大家讲。应该说你理解了这四个，基本上对战略的内涵就很清晰了。因为我们不去追求它在概念上的就说一个战略定义，而我们更多的是追求对它实实在在的这种理解。

这四个框架给大家介绍完了之后，最后介绍一个框架就是战略组合结构。战略组合结构它分两个维度：一个叫时间维度，一个就是当下的这样的一个组合结构。

时间维度上我们就给大家说一说麦肯锡的业务三阶梯。麦肯锡提出了一个逻辑框架它说一个公司你在做战略设计的时候得有一个阶梯。你现在的业务叫基础业务，可能你当下就是靠这支业务支撑着，但是光靠这一支业务一直走下去可能有一天就不行了所以你一定要有创新的业务为下一步做准备。也就是说你要选下一步的这个业务增长点在哪？有了下一步之外，还要瞄向未来，就是还要培育一些种子业务。因为未来的变化很多，如果你不做一些种子性的投资的话有可能将来就会失去很多机会。所以第三阶梯就是种子业务。它是由近及远，由现在到未来这么一个阶梯。一个公司做顶层设计，做战略设计，你从时间维度上要拉出一个阶梯了，讲的这个道理。再一个就是从当下的这种业务组合上，一般来讲至少三大维度。你比方说我在区域上怎么组合呢？我做整个全中国的市场，华南、华东、华中、华北、华西这几大区域我在业务结构上怎么设计？或者是它们的比例关系，这是一种维度。再一个是产品维度上。一个公司你就是在一个行业里面可能产品线有好几个。产品线哪个是你的主要的产品线？哪和是辅的呢？哪个是冲销售额的呢？哪个是要利润的呢。这几个产品线在规模上、数量上怎么匹配呢？第三个维度就是客户纬度，就是你攻哪几个客户市场。你比方说医院算一个市场、教育算一个市场、政府部门算一个市场，这些市场到底哪是你的主市场呢？哪是你的次要市场呢？它们的结构关系怎么设计呢？至少有这三个纬度，你如果有第四个第五个也是有可能的。所以我们在说战略的组合结构的时候就是：第一从时间轴上麦肯锡的业务阶梯；第二就是当下我的结构布局，从区域、产品、客户几大角度。这个大家就有这么一个概念就可以了。