8、系统化思维，怎样才算系统

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系统思维是我们这个课程的一大定位。我希望通过这个课程帮助大家把你所积累的企业管理的知识碎片进行一个系统的梳理，然后达到融会贯通。

所以我们这个专题就重点探讨一下系统思维，说：“我们为什么要构建系统思维呢？有什么好处？”

无论我们面对企业的什么问题，如果我们搭建的系统思维的这种逻辑结构就能够去识别企业问题的根源，就能够找到制约企业发展的这种关键拐点。尤其是企业遭遇了拐点，没有及时突破，诱发了这种并发症，更需要用系统思维的逻辑结构对并发症进行抽丝剥茧，去伪存真，找到真正的问题根源。

那什么是系统思维呢？在我们这个课程里面，我认为系统思维它是包括了四个层面。

第一个层面就是拐点的原生关系。我们在前面用了一个专题来阐述它。这种原生关系就是4+1的结构。在4本身都有一个派生关系和顺序关系。1和4里面的每一个方面都是有一个相伴相生的关系，这个是我们系统思维的一个基本逻辑。

第二个层面是指在企业的系统结构。我们按照企业成长的这么一个脉络识别出的五大拐点，它对应那企业里面就对应的是五大方面，分别是战略、组织、人才、运营和文化，它就形成了这样的一个企业系统。这个企业系统在日常的运行中这五个方面到底有什么样的内在联系呢？它们除了反映到这种拐点突破的这种关系之外还有哪些关系？这是第二个方面。

第三个层面就是拐点的判断标准。我们如何识别和判断你的企业遭遇的拐点遭遇了什么样的拐点？是战略拐点？还是人才拐点？我们对需要有一些判断的标准。

第四个层面就是拐点突破的路径。我们用系统思维最终是为了为企业找到拐点突破的方法、路径。

我们去看这四个层面上，前两个层面相当于是理论基础，是我们对企业的一个系统认知。后两个方面是理论的应用，我们如何判断拐点？我们如何突破拐点？

关于拐点的原生关系在这个课程里面我们已经安排的一个专题去做讲述了，而企业的系统结构这个方面的内容我们是安排在了后面的五个专题内容里面。在每个专题内容里面，其中有一部分就是专门讲这五大方面的内在关系的。我们讲的这个内在关系和大家可能了解的刻画企业的这种波特价值链这种关系是不一样的。波特价值链是按照主业务链和辅助业务链来去划分的刻画的一个企业的这种结构，而我们是对应的五大拐点结构出来的五个方面。我们树立的这种企业的系统结构其实能够更好的解读企业成长规律，所以开始服务于我们去探讨企业成长规律的这么一种结构方法。我们在后面的专题内容里面就会详细的讲解到这些内容。

判断拐点的标准和突破拐点的路径，这个也安排在了后面的五个专项课程里面。

总体来讲我们说的系统思维的这四个层面，其中后面的三个层面我们都把它安排在了五个专项课程里面去进行展开，而在这个总论的这个课程里面，我们实际上只给大家阐述了这个拐点的这种原生关系。那我们在这个专题里面就只探讨一下五个拐点的原生关系，对于突破拐点的这种系统思维的指导。其他几个层面大家通过后面的专题课程的学习就能够把这种思维堵得更加完整。

我们说一下五个拐点的原生关系，它对我们思考突破拐点的这种路径有什么样的指导呢？

我们无论企业的表面问题多么明确、多么具体、多么显而易见，我们面对企业的时候都应该从企业的这种系统思维上去入手，完成系统的思考和判断。根据企业的性质可以有两种逻辑线去追溯这种问题的根源。这两种逻辑线就是指的这种五个拐点的原生关系。

第一种性质就是成熟稳定的业务。对于成熟稳定的业务我们如何去系统思考？去判断它的根源问题？那就要按照这样的一个逻辑顺序，我们先要去诊断这个企业的战略和文化这两个方面。

首先判断它的战略有没有遭遇拐点？其次我们判断文化有没有遭遇拐点？然后再去看到底这个公司文化是能够包容战略？还是说文化已经限制了战略的发展？我们先做出这样的判断，如果我们诊断完了说这个公司战略上是没有问题的，文化上也是能够承载这个战略的，那我们就顺势的往下排查。

那就是在诊断组织和文化有没有问题？就是它这个企业有没有遭遇组织拐点？同时这个公司的文化有没有能够包容这种组织的这种调整？如果这种文化是能包容组织调整的那么组织有问题我们就判定是组织拐点。如果文化是不能够包容组织的这种调整那就是成了文化拐点。判断完这个环节之后如果说没有问题那我们就去判断人才与文化。人才与文化判断没有问题我们就去排查运营与文化。总之后面的逻辑都是一样的。

上一个环节判定如果有问题的话，我们后面的这个环节就会是次生的问题。根源性的问题一定是出现在上一个环节而非下一个环节。如果我们没有这样的一个思维逻辑，那么企业的管理往往就会陷入到齐头并进眉毛胡子一把抓。就是在上一个环节识别的问题，下游环节也把它拎出来说，实际上下一个环节的问题是上游环节问题的延续衍生。这些问题都拿出来的时候就容易让我们看不懂到底根源在哪，所以大家一定是按照这样的一个逻辑结构对你的企业进行系统的诊断才能够找到问题的根源，这是对成熟稳定的业务。

还有另外一种极端的假设就是创新探索业务。这种业务代表着一种极端的情况就是企业它的发展由于是在做的这种创新的、前沿的、探索性的领域，战略是没有办法提前定的很清晰的，只能大概有个方向。对于这种业务来讲人才就变得非常重要，就变成了这个逻辑上的一个起点，所以我们要先诊断什么呢？先诊断人才与文化这个方面。

如果我们排查人才和文化这个方面都没有遭遇拐点，那我们就再排查运营与文化，运营与文化没有问题，那就是战略与文化，战略有文化没有问题，就是组织与文化。

为什么是按照这个逻辑呢？

在这种创新探索业务的领域其实人变成第一位。战略是变成了后面通过不断的探索而逐渐清晰的这么一个环节。企业往前探索的过程中，运营的过程中，目标是谁定的呢？是由这个关键人才定而不是像传统业务是战略先定完了转化成目标，所以它这个逻辑就变成了人才与文化，然后接下来是运营与文化，再就是战略与文化，最后才会到组织与文化。按照这个逻辑来去判定上一个环节，如果判定有问题那么后面的环节它的问题就是次生的问题。同样的道理根源问题一定是出现在上一个环节而不是下一个环节。

在这个实践中其实多数情况还是属于第一种就是这种成熟稳定的业务。第二种主要是在一些前沿的、科技探索的这些领域的企业，但是并非不存在，我们也要把这种逻辑呈现给大家，我们在处理企业具体情况的时候这也是一种思维上的借鉴。我们不能认为所有的企业都一样的，都是第一种逻辑。有了这个认知就足矣了。

根据成长拐点的这种原生关系指导拐点突破的这种思维它是企业系统思维的一个层面。我们前面讲了还有三个层面。那三个层面请大家学习专项课程。这样的话就能完成你系统思维这样的一个整体构建。