7、你认为的管理问题，其实并非如此

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对于企业的成长拐点并非每一个企业家或者是管理者都能够理解到位。即使理解到位了也不一定能够判断准确，也就是说准确的判断出这是战略拐点？还是组织管理？还是人才拐点？即使判断准确了也不一定能够把握住最合适的这种拐点突破的时机。这就带来一个问题：当企业需要突破某个拐点的时候，并没有及时的去突破它，这会带来什么影响？

这会由于这个拐点诱发了一系列的并发症。这就跟人的身体是一样的，如果说我们的免疫力降低了就会感冒、发烧、发炎、头疼等等出现一系列的症状。出现了这些并发症企业家和管理者就容易被假象所迷惑，就容易陷入雾里看花不知道从何下手，或者是眉毛胡子一把抓，无法有效的解决企业的问题。

假如说我们企业遇到的是组织拐点，那么它会带来什么样的并发症呢？

我们去看假设企业的战略很清晰遇到的就是组织拐点。组织方式不能够支撑战略的核心能力，组织方式不能承载当前的业务量，组织方式的管控机制不完善善。假如说实际问题是这样的。但是我们并没有及时的识别出来，也没有把握好及时突破组织拐点的时机，这就会诱发并发症。

首先，我们看战略的核心能力没有组织保障，这就会导致企业的竞争优势无法形成正向的积累，竞争力流失，那么战略目标就无法实现。当战略目标总是无法满足预期的时候，这就容易引发企业家或管理者对战略的怀疑。他就会想是不是我的战略出了问题？是不是竞争环境变了？然后就把精力投放在战略的这种研究和审视上。但是本质问题并不在这里，所以你即使怎样调整战略也不会见成效的。企业家和管理者就会陷入到战略困惑中难以自拔。

其次，你的组织方式对业务的承载量不足，这就会导致我们在责任界定和责任分解的方式是不合理，目标任务就无法有效的去落实。比如本来你的公司的业务是一个项目特征非常明显的业务。你非要采用直线职能制的组织方式，对每个项目就缺乏完整的责任承担者。项目执行不好，谁都不负责任，因为从专业部门来看都把自己部门的事做到了，项目的成败不归他管这就导致没有人去关心项目成败。这种组织方式如果你不能调整久而久之就会导致企业的目标任务总是完不成。管理者就困惑了说：“企业到底出了什么问题？是不是我们的考核不够完善？”于是就会加大绩效考核的管理，那考核也不能达成目标。管理者又怀疑了是不是我的员工能力不行？于是就引进人才。但是无论做了多少努力由于它的本质问题不再人上。你做了很多管理努力都不会达到效果。

再一个我们去看组织管控。如果你的组织管控不完善，就形成了很多管控的空白区域，时间久了这些空白区域就会变成灰色区域，就是有很多人会偷懒，很多人会违规。如果你还不管控，它就变成了黑色的区域，就这个区域的员工发现在这个领域里面干坏事企业发现不了，他们就可能做一些损公肥私的事。一旦这些坏事暴露出来了，企业家或者管理者就开始想说：“我的员工这些人的思想境界不行，那这是文化问题。”于是就开始大张旗鼓的搞文化建设，但是本质问题并不在文化上，所以你搞再多的文化建设，组织问题解决不了大家的意识还是改变不过来。那企业家管理者就有陷入了这种文化困惑里面。

可以看到本来是企业遭遇的组织拐点，但是由于组织观点没有被及时的识别出来或者是没有把握好突破拐点的这个时机，就诱发了很多的并发症。这些病发症就让企业家和管理者陷入到了战略困惑、人才困惑、运营困惑和文化困惑里面。这就是企业不能及时的跨越组织拐点诱发出来的并发症导致的影响。

企业触及的其它的拐点也是同样的道理，也会导致一系列的这种并发症。所以懂得了企业成长的这种拐点之后你就能够建立一种思维，面对这些并发症你就知道这是一些表面的假象，它背后一定有一个根本的性的原因。

因为企业成长的任何一个阶段它只会受制于某一个关键的拐点，不可能会同时存在多个同等严重的这种拐点。按照这个思维去寻找答案，我们就能够不被这些并发症所带来的假象所迷惑。