第三节、领导人需要经营哲学--利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益

第三节、领导人需要经营哲学


利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益

如上所述，经营领导人要对照社会常识，公平地设定阿米巴之间的卖价。但即使如此，各阿米巴之间有时候仍然会因为利害对立而发生争吵。

比如，有的产品一开始设定了阿米巴之间公平的卖价，但是过了2个月以后，由于同行间的竞争，该产品的价格下降了10%。这时，各阿米巴之间的卖价都一概降低10%当然最简单，但因为各个阿米巴都是独立自主地经营，情况都不相同，如果一律下降10%，那么有的阿米巴就会提出反对：“现在的卖价已经很苦了，再要下降10%，收支进一步恶化，这个产品就失去了生产的意义，这个订单我们不要！”这样的话， 卖价硬要一律下调10%就很困难。

各个阿米巴长要对自己经营的部门负责，同时要调整各阿米巴之间的卖价，对于减少自己部门收益的降价，往往不能轻易接受。为了尽量减少降价带来的负担，各阿米巴就会坚持自己的主张，因而引发争执。

在阿米巴经营中，各阿米巴长都想把本部门的收支核算做得更好，都想尽可能增加本部门的收益，而这种想法过了头，就很容易产生利己主义的倾向。为了自己阿米巴的利益最大化，无视别人的立场，使公司内部的人际关系变得庸俗、紧张。

另外，销售部门与制造部门之间也会产生同样的对立。一般的生产厂家往往会在自己的制造部门与销售部门之间采取“卖断·买断”的方法，即销售部门从制造部门买断产品，然后负全责去卖给客户。这时候，销售部门就会尽可能压低从制造部门进货的价格，尽可能以高价卖给客户，以期获取更多的利润。在这过程中，可以像独立的商社一样，品尝凭自己的才智做买卖的妙味。

但是，像京瓷这种产品直销型企业，如果也采用“卖断·买断”的办法，销售部门就会要求低价买入，制造部门就会要求高价卖出，销售和制造之间就会产生对立，从而损害公司整体的利益。如果制造或销售由于某方更强势而得利，就会加剧双方的对立，使整个公司陷入混乱。

为了防止这种情况发生，防止销售与制造产生对立，我们采用了“佣金制度”。比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。采取这种方式，销售部门虽然不能凭自己的才智赚得更多，但却可以获得相应的补偿。只要有销售，销售部门就能自动得到一定比率的手续费。

然而，采用这种方式，不管产品价格下降多少，销售部门仍能稳拿销售额的一定比率的手续费，因而销售部门就会轻易接受客户的降价要求。但对制造部门而言，成本一下要降低几成是极其困难的，弄不好就会跌入亏损，这是非常严重的问题。尽管如此，销售部门仍然会轻易答应客户的降价要求，因此，制造和销售之间就会经常吵架。好不容易才想出“佣金制”这一方式，确定了销售部门的收入，却仍然无法消除销售与制造之间的对立。

在海外的当地销售公司与日本总部之间，也发生了相似的对立和争吵。

1968年，京瓷在美国西海岸设立了派驻事务所，第二年又成立了当地法人“京瓷国际”（KII），以硅谷为中心开展了精密陶瓷零部件的销售活动。但是，一旦出现客户投诉和交货日期问题，KII的当地销售负责人与京瓷制造部门之间马上就出现纠纷。在美国的销售部门认为，自己的业绩无法提升，责任全在日本的制造部门，因而非常气愤。当时还是用电传联系的时代，抗议的电传接二连三地发到日本。

按理讲，客户提出投诉，制造部门和销售部门更应该互相配合、互相协助，为恢复客户的信任而共同努力。但在实际上，当面对危机时却发生了内斗。而且这种内部纷争还会辗转传到客户的耳朵里。当交货日期推迟、屡次受到客户指责时，当地有的销售人员就会毫无顾忌地说：“这是因为京瓷的生产部门不负责任。我已经多次发出电传催促，是他们不守信用。”为了维护自己的面子，销售员在客人面前贬低自己公司的生产部门。这么荒唐的态度就让整个京瓷集团丧失了信用，再也不能从这个客户那里拿到订单了。

这样的对立，是出于自我保护的利已欲望，是与生俱来的本能。但是，在阿米巴经营中，因为把公司划分成了小组织，各个组织都要独立核算，所以首先必须提升自己部门的效益。这样，各个部门就容易滋生利己主义，彼此之间就容易引发矛盾。换句话说，在阿米巴经营中，维护自己小团体的想法越是强烈，部门间的争执就越发激烈，就越容易破坏公司整体的和谐平衡。


领导人应该成为公正的裁判

各个阿米巴“自己的饭钱自己挣”，如果不发挥自我保护的“利己”的一面，就无法生存；但是，另一方面，站在整个公司的立场上，谋求整体利益最大化，却是阿米巴本来的使命。个体利益和整体利益一旦对立，就会矛盾百出。为了克服这种矛盾，作为个体的阿米巴，在维护本部门利益的同时，还要超越立场的差异，站在更高的层次上思考问题，做出判断，这就需要经营哲学。各级领导人都需要具备这样的哲学。

这里所说的哲学，就是我平时一贯强调的、把“作为人，何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这种普遍正确的经营哲学作为公司经营的主心骨，各个阿米巴就会努力消除利己与利己之间的冲突，就会努力协调个体与整体之间的平衡。所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。也就是说，阿米巴经营只有以哲学为基础，才有可能克服部门间的利害对立，正常地发挥它的功能。

能够成为领导的人，本来就以有主见、有魄力的人居多。另外，我也说过，当领导的就是要有主见，不怕争论，必须有这种热情。但是，当公司内部发生利害对立，开始吵架时，如果语言强硬、态度顽固的领导人为了自己利益的最大化，不惜践踏对方的立场，就不能维护公司整体的利益，不能维护公司的道德风尚。正因为如此，为了避免采取“自我中心”的行动，领导人需要努力去掌握用于律己的、高层次的哲学，决不能懈怠。

当争执不休、对立加剧时，上一级领导人就要出面调停。这时候，这位上司就要认真听取双方的意见和说词，像大冈忠相法官一样做出公平的裁决（大冈忠相是日本江户时代有名的法官，以公正而具人情味的裁决著称）。关键是这样的裁定要让各方都心悦诚服。在涉及公司内买卖价格时，必须做出公正的判断。比如，有时就要直言不讳地指出：“这是你不对！ 你必须更加努力，你必须让价！”