第2讲:解密现代人力资源管理的角色扮演

第2讲:解密现代人力资源管理的角色扮演
欢迎回到陈老师人力资源总监胜任力特训营大课堂！
上一讲我们分享了模块一：以人为本,实现组织目标! 的第一讲：现代人力资源管理的定位 
今天我们分享第二讲:解密现代人力资源管理的角色扮演 我们先分享一个案例
▌案例公司背景是这样的：这家公司是帮华为加工手机的电子集团公司，有五家分公司，现在已经上市了，老板姓王,我帮它做过集团管控、业务重组、人力资源系统建设及高端人才配置咨询项目
▌与王董的访谈;当我们做企业诊断访谈老板时，王老板告诉我公司新招一位人力资源总监，工作已过了六个，也做了很多人力资源的制度和文件，但他对郭总监的表现不太满意，他想辞退他！他问我意见！我说，我先与郭总监沟通后再与你商量如何处理！ 
▌与郭总监的沟通：当我找郭总监沟通时，他表示，这六个他做了大量的工作，付出了很多，但感觉到老板对我的表现象不太满意！工作也是接照过往在公司工作的经按就班进行的：1），诊断 2），做了工作计划，老板批示 3），依计划实施，4）定期汇报！举两个工作在成果吧：
   A，通过诊断员工的流失率很高，原因是工作时间长，工资比同行低，所以做了一个关于工作时间调整和薪资调整改革制度，但交给老板后还没批
   B, 诊断的时发现员工的能力普遍较低，工作效率不高，产品的出错率高，所以做了一个年度培训规划，但一用到钱，老板也不是很高兴
我问他，A，老板为什么没批 B，一用到钱就不是很高兴 ，他说：是老板问题，他的前面有几个HRD也是因为老板这种管理风格而离职的......
▌给王董的建议：郭总监是名牌大常人力资源硕士，能力是有的，本事差一点，我先带一带他....
▌公司战略分析：战略1：高品质-低成本能力的能力：战术1：— 引进自动化设备，提高工作效率，降低成本，提高质量 -- 战术2：业务及组组变革：成立更小的成本中心和利润中心的扁平组织，战术3：业务管理体系 战略2：通过产业链延伸，使华为对公司形成依赖性，战术1：-- 由OEM向ODM发展，战术2 -- 通过业务重组取代华为部份上游和生产端技术开发  最终的战目标是目标是：能够长期与华为合作，华为的定单量从现在的35%提升70%以上
▌对在这个案例做二点总结：总结一,郭总监做了人力资源的事情，没有做老板想要做的情事 总结一.郭总监只是从HR的角度做规划和实施，缺乏战略性...
▌这个事情发展的的结果如何呢？是这样的，在公司二年的咨询项目中我是带着郭总一起完成的，公司上市后，郭总监升为管人力资源的副总裁，也分得了股份.......


从这个案例我们看到，人力资源管理者要成为战略伙伴和变革的推动者，这是人力资源从业人员的一大挑战！
那么现代人力资源者在企业应该扮演什么角色？
有研究机构对全球500强企业进行了调查和研究，得出如下的结论：


▌现代人力资源者扮演4种重要的角色：
1).战略伙伴 Strategic partner HRBP
2).变革推动者 Changing propeller
3).雇员激励者 Motivator
4).管理专家 Managing expert


▌课讲到这里，同样我对本节课提到的人力资源胜任能力做个盘点如下：
▏思维层面：战略思维  市场思维 老板思维 竞争思维
▏能力层面：沟通能力  影响能力 实施能力  成本管控
▏HR专业层面：组织设计能力 业务规划能力 利润中心和成本中心设计及落地能力 战略分解能力
下面我抽上述其中的两个胜任力要求做一些解释：
▌战略思维：企业战略既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。我们在这里说一说企业的竞争战略： 竞争战略(Competitive Strategy)“战略之父”迈克尔·波特提出的，分为:
　　1、总成本领先战略(Overall cost leadership)
　　2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)
　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)
▌老板思维：A.老板在企业里通常是一个企业决策者和战略的思考者；HR高层需要有洞察力、分析力、判判力、沟通力、影响力与老板对接
开编案例讲到的郭总监就是缺乏战略思维和老板思维，他和能力，缺思维，本事待提高！在中国做HR，本事比能力重要！


课程到这里 第二讲：人力资源管理者的角色扮演 就要结束啦！
人力资源管理者要演好这些角色，就必需精通企业企管理的过程，所以我在第三讲：企业的管理过程
我是陈老师！HR同行要听的的课程，请加我微信（手机同号）13902321251 下一节课再见！