第9讲:解读HR生存和发展的秘笈

▌上一讲我们分享了模块一以人为本,实现组织目标的第八讲:解密月薪超10万的HR胜任力模型!在第八讲中我们分享了现代组织中人力资源人力资源胜任力的五个层面，
   分别是：个人可信度层面---战略贡献度层面--HR专业能力层面--价值创造层面--科技应用层面共20个胜任能力，并解密了HR专业能力排在第三层面，而个人可信度排
    在第一层面的底层逻辑！
 ▌模块一中还有第九讲和第十讲是解答听友门提出的问题的，其中第九讲是回答模块一前四讲听友们提出的问题！第九讲的主题是：解读HR生存和发展的秘笈！
 
1.模块一，以人为本，实现组织目标！的前四讲是：
 第一讲;现代人力资源管理定位 
 第二讲:人力资源管理者的角色扮演 
 第三讲:企业的经营管理过程
 第四讲:企业经营要以人为本 
2.听友们的第一个问题内容是这样的：
陈老师，您好！我是一家卫浴生产和销售公司的人力资源经理何小姐，我也想好象陈老师你说的一样把人力资源部定位成战略性和价值贡献型的部门，提高自已的工作满意度
和部门同事的工作热情和对职业未来的信心！...说实话，我们部门的同事都是女的，每天都在忙招聘、培训、绩效考核、员工入职、离职和社保等选、育、用、留的
工作，没权力也没工作满意度，做得很辛苦，老板和各部门管理都还不满意，还有点看不起我们！每天只想早点下班......;我们现在的想法都只是上班、下班，数着
时间，等着发工资.....;陈老师，您说如何改变自已的在公司中的角色定位呢？我们都很迷芒...
何经理说出了现在60%以上人力资源从业人士的心声？这是一个人力资源部门和从业人士在企业中的定位和角色扮演的问题，这与企业的发展阶段、老板的认识和思维个个人的能
力和经验都有关系！我偿试从这三个层面回答何小姐提出的问题的解决思路吧！
第一：从企业发展阶段来看
如果企业在初创阶段、生存阶段或以销售为重心，在为生存而战的阶段，这个时候还谈不上战略规划和竞争力打造.....那么人力资源一般是以基础的六大模式为工作中心，
定位就是支持功能和服务功能，大部门是成本中心，你在这样的企业做HR你的定位也只能是“以事为中心”和“成本中心”，和“服务者”和“救为队”的角色；在这种情
形下，你有两个选择第一、韬光养晦，倍伴企业一同成长；第二、如何你认为自已本事已足，那就另谋高就吧.....
第二；老板的认识和思维来看：
我有一个客户在奶制品行业中排列前五内的，老板是潘总，他是一个精通人力资源管理高层管理者，前期他老是不放权HR部门，HR的定位和角色也只是服务者角色，结果
是：老板很辛苦，HR部很痛苦.....;某一天，我对潘总说，潘总阿，你把企业做得越做越大，是想企业越大你越辛苦，还是企业越大越轻松呢？5年前认识你的时间头发
还鸟黑鸟黑的，现在已经全白了！现在连食饭的时间都没有，你说你有能力好呢还是令你的手下比你有能力好呢？.....企业的一般的状态是，强将手下一窩猪！他说，
陈老师，我收到啦！....接下来他做了两件事：组织变革和授权，当然组组变革是我的专长之一啦...一年后他变得轻松愉快啦！........
所以对于有认识和思维老板的企业，如果你有现代人力资源管理定位和角色扮演的本事，那就主动规划和上报你的HR战略及价值创造规划并老板达成共识就可以啦！
如果你所在的企为的老板对现代人力资源的定位及功能角色没太多的认知，那你偿试从公司年度目标和规划中找出人力资源的贡献点和价值点，编制你的人力资源战略
规划，与老板达成共识后并有效实施；来提升HR在企业的定位的功能角色；这种状况，你的HR胜任力中的“个人可信度”和影响力--影响老板，不是说服老板的能力就
非常重要啦！.....
第三：从你的能力和经验层面来看：
如果你没履行现代人力资源新的定位和功能角色扮演的本事，建议你通过持续的学和我角色扮演来提升自已，先改变自已后改变企业！角色扮演的思维是;如果你是经理就扮
演你是总监我你应该做什么和如何做？如果你是总监就扮演如果你是总经理我应该做什么和如何做？......这样做企业一有机会就是你的啦，而且这样做你会立于不败之地
啦-无论是在企业中升职或是跳到别的企业...
如果您有履行现代人力资源新的定位和功能角色扮演的本事,那到就主动从公司战略层面和竞争力层面规划你的HR工作，与老板达成共识并的效执行就是啦，记得是主动规划，而
不是老板安排和部门经理要求，安排和要求是你应该做的，成就感和满意度相对会低，主动会得到你意想不到的效果.......
2.听友们的第二个问题内容是这样的：陈老师，现代人力资源的定位和扮演的角色你能再说一遍吗？
我再说一遍吧：
现代人力资源在企业中的定位：
第一、 管理对象定位：从以事为中心转变为人为中心  
第二、功能活动定位: 从6个传统的功能活转变到现代人力资源13个管理体系 
第三、功能角色定位：从救火队”的位置向战略位置转变       
第四、贡献度的定位：从成本中心向利润和发展中心的定位转变
第五、企业地位：从服务者地位和伙伴和战略地位转变
▌现代人力资源者扮演的重要角色如下：
第一、战略伙伴角色
第二、变革推动者角色
第三、员工激励者角色
第四、管理专家角色
3.听友们的第三个问题内容是这样的：陈老师，现代人力资源管理与传统人事管理的区别能说详细点吗？
现代人力资源管理与传统人事管理的区别分四个层面和大家深入点分享：
1）现代人力资源管理与传统人事管理产生的时代背景不同
传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在20世纪初，人事管理部门开始出现，并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期，有关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别。在相当长一个时期里，虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化，只是在分工上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已。而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展，科学技术的高度发展，人文精神日益高涨，竞争与合作的加强，特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为，人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源管理，这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是：人不再是物质资源的附属物，或者说，人被认为是不同于物质的一种特殊资源，在人力资本理论中有些学者主张人力资本所有者要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享，也正是基于人力资源的特殊性而言的，这是因为人力资源具有主观能动性。总之，社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和现代人力资源管理的重要区别。
2）现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的
人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本。也就是说，生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。这种认识看似很合理，但是这种认识是把人简单等同于物质资源的，即在观念上人与物质资源没有区别。因此，传统人事管理主要关注于如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。现代人力资源管理把人看作“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于：传统人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；现代人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活性资本，它是可以增值的。·
3）现代人力资源管理与传统人事管理的基本功能有所不同
传统人事管理的功能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。总的说来，传统人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能。现代人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源管理既有战略性的管理职能，如规划、控制、预测、长期开发、绩效管理、培训策略等；又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理等等。总的来说，现代人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比传统人事管理要广阔得多。总结起来现代人力资源管理有13个系统的功能活动！
4）现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别
传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限，在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题，因而经常会被当作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作！而现代人力资源管理更具有战略性、系统性和未来性，它从行政的事务性的员工控制工作转变为以组织战略为导向，围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程，目的是提高组织的竞争力。现代人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导！
▌下面我们总结一下本节课讲到的人力资源胜任能力内容：
   1).思维层面提到：上司思级、竞争力思维、战略思维..等
   2).能力层面提到：影响能力、学习能力..等  
   3).HR专业层面提到：角色扮演 、人力规划、角色定位、角色扮演..等   
 ▌课程到这里 第九讲：解读HR生存和发展的秘笈， 就要结束啦！
 ▌在《人力资源总监胜任力特训营》模块一以人为本,实现组织目标! 第十讲中我们会继续解答听友们在第一模块听课中提出的问题！第十讲的主题的：
   以人为本，实现组织目标！
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 ▌下一节课陈老师继续为你-解密月薪超10万的人力资源管理胜任力基因！打造高素质人力资源管理底层思维！下一节课再见！