43 超越竞争的组织能力与个人能力

课程原文

超越竞争的组织能力与个人能力

增长的稳定性

延续对于自然增长的分析，当企业的增长太过受外部自然增长牵制时，增长就会表现出不稳定性。就像是有的电影企业在自然增长的大好光景时好，一旦自然增长放缓自己也跟着放缓，这时成长就表现出了不稳定性。但是，一个真正好的企业应该要做到超越环境，保持稳定增长。

因此，对于中国企业的成长而言，第二个不安是企业能否保持稳定的增长。在判断增长上，一方面，要判断增长是否是来源于自身的内在能力，还有一方面，是判断企业能否取得稳定的持续增长。在这一点上，对于中国企业而言，重要的是，超越竞争，做好自己。也就是说，少去关心同行，不是把眼光放在竞争对手身上，而是要安心做好自己，否则，就会出现同质化现象。如果大家都一样，你的实力又在哪里呢？在同质化的情况下，自己就会被同行牵着鼻子走，这个时候，也等于把自己的命运寄托在行业兴衰之上，也就难以保持稳定。

协同作战能力

真实的组织增长意味着，增长要具备内生性和稳定性，这就要求企业要回归内在实力，要做基于内在实力的增长，无论是对组织而言，还是对于个体而言，都必须做出主动的努力，而不是寄托于“好命”。

前面两个不安是在探讨组织增长本身，后续的五个不安则是在解答增长能力的问题。因此，第三个不安是我们的企业是否具备协同作战的系统能力，这样的不安来源于我们的组织能力更多体现的是职能的分工，而不是职能的协同。

从中国企业的成长历史来看，80年代在改革开放的起步阶段，中国企业以提升最基础的财务能力和制造能力为主，90年中国企业开始市场化改造，这个阶段开始提升营销能力，2000年后，逐渐走向世界舞台的中国企业开始重点提升研发能力，这种发展的结果是，我们在企业成长的关键职能能力上都做到了提升。而当有了这些之后，我们真正需要打造的是系统能力，系统能力意味着各方的协同，否则，各个职能的强大反而会削弱企业整体的能力。

因此，中国企业要想真正打开更为广阔的天空，必须要借助跨越协同的力量，不论是在组织内部还是外部，都必须要通力协作，做到从彼此分隔到彼此协同，才能真正具备大规模作战的系统能力。

动态核心能力

除了具备系统能力之外，组织还要清楚把系统能力用在哪里。因此，第四个不安在于，我们是否找到了靠什么在市场中存活。企业要活下来，就必须要有核心能力，而核心能力的关键是要体现在顾客价值上。

在这一点上，企业更需要清楚的是，顾客是在不断变化的，因此，必须要考量时间维度，必须要在不同的时间根据想要贡献的顾客价值做调整。典型的是IBM的“服务转型”，这家公司清楚地知道自己的未来在哪里，自己要到哪里安身立命，所以就找到了继个人电脑之后的下一个活法。由此，核心能力的关键是对顾客价值的贡献，组织要活着，靠的是顾客，而随着环境的变化，组织必须要有核心能力的动态升级，也就是要保有动态核心能力。

全球资源整合能力

围绕顾客价值做动态变化，是组织协同各方力量所努力的时间方向。从时间维度，中国企业的核心能力要与时俱进，要不断围绕顾客价值创造出新的业务变化。除此之外，从空间维度上，中国企业还要力争在国际舞台上占据一席之地，要从中国领先到世界领先，这就是中国企业前进的空间方向。因此，第五个不安是我们是否真正达到了国际化的运作水平。

事实上，不论我们是否承认，我们都已经站在国际化的舞台上了，即便是“足不出户”，中国市场本身也已经成为国际化舞台的一部分。这就要求中国企业要具备“全球资源整合能力”，当中涉及三大要素，规则、渠道、以及全球资源。

一是按照国际化的规则来行动。不论是否迈出国门，重要的是遵守国际秩序，比如，尊重知识产权、遵守诚信，这是可以整合全球资源的前提，否则，脱离了规则，就等于失去了对话的基本语言。二是疏通全球渠道。事实上，不论是布局全国网络，还是全球网络，都要遵从渠道为先的本质逻辑，因此，全球化的产出要依靠于全球渠道合作。三是投入全球资源。真正的全球化，要从单纯的产出全球化上升到投入全球化，也就是说，并不是简单地把用我们自己资源做出的产品销售出去，而是从投入上就已经开始在整合全球资源，例如优质的材料资源和人力资源，因此，从投入和产出两个方面都做到全球化的整合，才真正具备国际化的水平。

职业精神：阳光的职业心态

除了对于组织整体行为的要求，最终要回到组织与顾客接触的关键界面上来，这个基本界面就是组织的工作人员。因此，第六个不安是我们的企业能否真正为顾客提供有效的服务。而其中的关键因素正是企业的工作人员，尤其是在顾客体验越加受到到重视的时代。

事实上，这一点看似简单，实际是很多时候并没有引起企业的真正注意。原因在于，过去有的企业可能并没有提供有价值的服务，甚至服务并不好，依然可以活的很好，原因其实在于企业的“命好”，生在了一个市场“自然增长”的好时候，那个时候是以企业为主导。但今天环境已经转变，企业时代结束，顾客时代开始，这就必须要求企业提供好的服务，用服务来创造顾客价值。而要做到这一点，就必须借助组织的工作人员来实现，因此，让组织担忧的是，组织人员能否有一个好的状态。

世界顶级调研结构盖洛普公司调查研究了世界级企业和一般企业的绩效差别，得出的结论是世界级企业的员工拥有更高水平的职业状态，因此，提出了“员工敬业度”这个概念。同时，学术研究又从对立面发现了另外一个概念，叫做“职业倦怠”。结合这样的实践和理论研究，值得反思的是，如果我们的人员身心疲惫，就难以创造出优质服务和价值出来，而这恰恰是今天中国企业的现实问题。

因为我们中国企业需要在更短时间里去走完西方企业百年发展的路程，比如从科学管理算起，美国企业至少走过了100年的现代化发展之路，而中国企业从改革开放算起，的确只有更短的时间，但是必须又要共同站在同一个世界的舞台上。在这种情境下，组织就必须要去关心人们的身心状态。这就要求组织能够通过提供支持来帮助员工提升幸福感，而除了这些外在因素，更重要的是，工作人员自身能否拥有阳光的职业心态，这是创造顾客价值之本，阳光的职业心态会创造出服务的价值，这种价值再度激励更为阳光的职业心态出来，从而形成有效服务的良性循环。

企业家精神：追求创新的激情

最后一个不安，是中国企业到底可以走多远的问题。按照管理研究的重要奠基理论“高阶理论”的核心原理，企业究竟可以走多远，其实还要回到企业家的格局上来。因此，要求企业家不仅仅是满足于今天的成就，尤其是今天我们的确已经取得了一些成绩之后，必须要重新调整心态。

首先要有向优秀企业虚心学习的心态。在这一点上我们可能的心理障碍在于，从内心上并不真正认同优秀者，但是如果我们不去认同和欣赏优秀者的话，就无法发现和学习别人的长处。其次要敢于尝试新的学习。需要克服的心理障碍是，容易学的就学，不容易学的就不学，完全凭借个人喜好来学习，而要学到真功夫，就要打破任性的心态，从形式回归到内容，来驱动自己努力做出必要的学习。最后是要持续保有创业的激情。要求企业家不断去创新，甚至要不断打破现有的舒适状态去点燃自己的激情。符合这三个条件的企业家，才能支撑企业远行。

事实上，这也并非是企业家的专属，当我们具备这样的企业家精神时，人人都可以是企业家，而这又会让个体和组织拥有更大的活力。

最后，按照内生式增长的战略路径去行动，做到这些时，或许，我们就能触摸到自己的真实实力了。

结束语：超越竞争，让心安住

如何在不安中安下心来？答案就是要提升内在的实力。超越环境，超越竞争，坚持有价值的内生增长，就会形成消除不安的定力。

企业时代结束，顾客时代来临，意味着企业需要把精力放在顾客身上，而不是被其他因素所干扰。我们在评价一个人的幸福感时，常常去看看这个人能不能安下心来做事情，而不被各种外界因素所打扰。同样，对于企业而言也是如此，一个企业也应该有幸福感，这种幸福感就是可以不被竞争对手的行动所干扰，可以安下心来专心去为顾客创造价值，这就是在顾客时代企业必须要拥有的定力：超越竞争，让心安住。

因此，我们需要重新定义自己的成长战略，是远离竞争、聚焦顾客，是用合作的方式来实现顾客价值，做到协同创新。

所以，我们需要自问的是，是否在专注于产品的生命？是否发挥出了协同效应？是否在根据顾客需求做创新选择？是否赢得了时间优势？是否懂得让服务来创造价值？这些考量会帮助企业远离竞争，并向顾客靠近。

与此同时，超越竞争的战略实现必须是来自内在的真实实力。因此，我们还要问自己的增长是否具有内生性和稳定性，同时还要围绕增长从组织和个体两个方面来构建自身的实力，要问组织是否具备了系统能力、是否可以与时俱进、是否具备了国际化的水平，要问个体是否拥有职业的心态、是否拥有持续追求创新的激情。因为这些内在的努力，我们的增长才是真实的。

从这个角度，我们的不安应该来源于内在不够强大。但是我们的确又应该时刻保有危机感，因为顾客变化太快，我们必须要不断充实自己才能跟上节奏。因此，警钟长鸣，砥砺前行，才能持续成长。