47 品牌之道：循序渐进

课程原文

品牌之道：循序渐进

我们素来对品牌有一种敬仰和向往，如果从中国现代企业发展的角度，从改革开放之后也可以找到一些历史渊源。一方面，从企业实践的角度，随着改革开放大门的逐步敞开，我们看到了越来越多的国外品牌的进入，更重要的是，让我们亲眼见到了国外品牌的力量，甚至进口品牌会对消费者有不一样的魔力。

另一方面，随着西方管理不断传入中国，在这个过程中，描述企业和品牌的一些概念开始不断传播，比如“世界级企业”、“世界级品牌”，这样的称谓也大大吊起了我们中国企业的胃口，或者说是激发了我们迈向世界级品牌的斗志。这两方面的实践和理论都是现实，只是我们需要认识到，在现实背后，品牌之于中国企业实践的真正意义和要求。

品牌因果论：本立而道生

当在实践中我们的企业看到越来越多的国外品牌对中国消费者有如此大的吸引力时，当在称谓上那些强有力的品牌被冠以世界级品牌的美誉时，甚至不断在各种世界品牌排行榜中打榜时，不论是看实际的收益，比如销售额和利润，还是对于名誉的满足，品牌的力量都大大吸引着我们的企业。

只是，我们需要特别提示中国企业的是，当改革开放之后这些世界级品牌涌入中国并在中国起到巨大的品牌拉力的时候，的确，这些我们都已经看在眼里，但是，我们更应该看到的是，这些以美国企业为代表的世界级品牌在中国改革开放之前，多数企业都已经有了50年以上甚至是超过百年的积累。如果我们可以看到这一点，就会清楚品牌力产生的逻辑，美国的世界级品牌在中国有强大的拉力，是来源于前几十年所积累的能力，对于中国企业而言，一定不是去做品牌梦，而是要去积累品牌的能力，这是非常重要的因果关系。

所以，我们看看改革开放三十年之后谁有品牌力了？当我们看到海尔、美的可以和世界家电企业同台共舞时，当我们看到华为可以和三星、苹果展开竞争甚至呈现出不断上升的优势时，我们就会知道，是过去的三十年在铸就品牌。这和世界级品牌进入中国之前的积累是同样的道理。

再来看看其中的细节，不论是海尔、美的，还是华为，这些今天中国的世界级品牌，都并没有在创立之初刻意去讲品牌，而是进行着实实在在的能力储备。以海尔和美的为代表的中国优秀家电品牌重视的是产品、服务、物流等基础能力，华为更是以研发能力的常年累积而闻名，所以我们会发现，当中国企业务实地做能力储备时，经过多年的成长和历练，品牌自然随之而来。相反，那些一开始就盲目建设品牌的企业，不仅仅造成了大量的资源浪费，更重要的是，即便建立了一定优势，但是这种优势往往只是短期的，是暂时的，因为没有真实的品牌能力作为支撑。因此，品牌一定要务本，务本意味着品牌是能力而不是梦想，品牌务本，才能梦想成真。

品牌通关：7级量表

那么，如何来衡量一个品牌是不是真正的品牌呢？我们可以通过七个问题来判断。这七个问题是逐级递增的关系，每个问题代表一分，逐级向上累计，七个问题都可以做到就是7分，就打通关了。不妨自测一下，自己的品牌可以打到哪一关，以此来算一下自己的得分。

第一个问题是，顾客是否知道我们的名字？第二个问题是，顾客是否认为我们的产品和同行有差别？第三个问题是，这种差别是不是顾客想要的差别？第四个问题是，顾客是不是点名就要我们的产品？第五个问题是，我们是否可以要求一个比较高的价格？第六个问题是，顾客是否真的认同我们品牌所传递的价值观？第七个问题是，我们的品牌是否在目标顾客市场已经无所不在？

根据这七个问题的自测，不同的企业会给自己的品牌作出一个真实的判断，这里可能会有三个代表性的得分，分别是3分、5分、7分。对于这七个问题，如果一个企业只能打到第3关，最多只符合前三个标准的话，那么，这个时候，还不能称之为一个品牌，而最多可以用品牌名字来形容，或者说，这个时候，品牌还只是一个名字，就像是一个人的人名，起初最多只是和其他人作出区分。但人名和名人还是完全两个概念，中间必须要经过外部的肯定。

对于企业而言，从名字到品牌，要经过顾客的真实选择和评价才可以。所以，能够打到第5关，可以得到5分的，就可以称之为品牌了，因为这个时候得到了顾客的真正选择，甚至顾客愿意为了这种选择支付更高的价格，再高一些，如果能够打通关，得到7分，这个时候就已经是一个强有力的品牌了，因为得到了顾客的充分认可，这个时候，顾客价值和品牌合二为一，品牌将呈现出自然的拉力。

按照这个游戏规则，你的品牌力，又在哪个阶段呢？

顾客联姻：强扭的瓜不甜

借助品牌七关的逐级进阶，我们会看到一个品牌真正的形成和成长过程，这意味着，对于品牌，是不能拔苗助长的。可是，当我们不能逐一分解看到其中的细节时，就往往会犯品牌错误，而最大的品牌错误，莫过于“走捷径”。

品牌没有捷径可走

从品牌进阶的路线来看，品牌一定要和顾客价值建立起关联，也就是所谓的顾客价值和品牌合二为一。当品牌可以和顾客成就这份姻缘时，品牌就好梦成真了。但这样的美梦往往被捷径所破坏。在中国企业的成长过程中，我们有不少国内品牌曾经可以与可口可乐和耐克“齐名”，具体来说，在饮料领域，可以和可口可乐和百事可乐“齐名”，在运动装备领域，可以和耐克和阿迪达斯“齐名”，可事实上，也仅仅是“齐名”而已，更多可能只是名字而非品牌，所以，真实的结果是，对于这些操之过急的企业，要么一些企业已经渐渐退出历史舞台，要么库存大量积压，举步维艰。

这样来看，那些大量的广告投放，留下的或许也只有名字了。这是中国企业成长过程中的真实教训，在我们条件还不够成熟的时候，强行构建品牌，把自己和顾客硬生生的放在一起，结果非但没有构建起品牌，反而葬送了自己。

换言之，我们一定要懂得的道理是，当还不具备成熟的条件时，培育能力、不盲目强调品牌，反而是对自己品牌的一种保护，当时机出现时，让品牌自然而然的出来，才能真正迎接住品牌的机遇和挑战。就像是我们注意到联想在海外并购IBMPC时，柳传志并没有直接安排杨元庆上任首席执行官，而是让外国人来担任，当然我们可以给出种种解释，但不得不说，这从某种意义上是对杨元庆的一种保护，因为我们并不熟悉海外的打法，由杨元庆上任，一旦出现问题，可能会对这位重要领袖造成极大伤害，待到并购逐步稳定下来，熟悉了海外的打法，再请杨元庆出来，这就是对于时机的把握。

品牌构建也是如此，对于企业和顾客的姻缘，强扭的瓜不甜，尤其是在高手如林的世界舞台，我们要做的是为品牌打造时机，具体而言，要赋予产品本身独到的价值，要让产品的个性真正走入顾客的心中，要保证稳定的渠道，要构建起创造顾客价值的完备业务系统，有了这些基础，品牌和顾客的缘分就到了。

走自己的路，循序渐进

不妨看一个有意思的企业案例。耐克从1980年进入中国后一路所向披靡，许多很像耐克的中国本土运动装备企业并没有威胁到耐克，反而在美国本土市场，近年来耐克却受到了一家美国本土企业的重大冲击，这家企业完全不像耐克，却在美国运动装备市场成为了高端和专业的代名词，从奥巴马总统到好莱坞再到运动场，这个品牌几乎无处不在。

这就是今天全世界成长最快的运动装备品牌安德玛，这家企业创立于1996年，甚至比很多中国同行还晚，有意思的是，从橄榄球起家，相比耐克，这家企业起步时拓展并不迅速，同时，也没有参考同行来做产品，他把棉视为敌人，却通过研发用尼龙和涤纶表达了对于顾客价值的专业性贡献，值得注意的是，对于运动装备市场的两块巨大蛋糕，一个是篮球市场，一个是中国市场，这家企业在借助专业性产品在美国市场具备一定影响力之后，才开始真正向篮球市场和中国市场发力，比如，直到2011年才到上海开了第一家专卖店，在这个时间之后才逐渐开始请新一代NBA巨星库里等篮球名人代言。

这个品牌的成长的确和我们很多中国运动装备同行走了不太一样的路径，它没有过早地让自己走出来，也没有围绕着耐克转，不论是产品材质还是目标市场，都是从顾客价值出发，循序渐进一步一步地在走自己的路，时机成熟时再迈向中国和篮球市场，而在这个过程中，名人代言更多只是一种助力，是在品牌能力的基础上锦上添花，却不等同于品牌能力。

因此，从本质上，品牌是能力而非梦想，循序渐进，才是品牌之道。