2.1 方法 - 追本溯源：BLM诞生于IBM生死转折期，成名于华为

各位听众，大家好，我是佛洁！

欢迎继续收听本次音频的内容。前面一讲跟大家主要分享了企业战略环境和战略场景正在发生的变化，以及BLM体系在企业战略落地中可以发挥的作用。我们将正式进入到第二讲的内容讲解，这一讲将聚焦于BLM模型本身，与大家分享BLM模型的由来和其背后透视的企业领先规律，以及BLM与我们常说的BSC（平衡计分卡）、OKR等工具之间有什么样的关联。

这一讲共有4个子模块，本次内容将重点聚焦第一个子模块-《追本溯源：BLM诞生于IBM生死转折期，成名于华为》。

我们先一起来看看BLM模型究竟是怎么来的。

BLM模型的诞生与两本书密切相关，一本是《创新跃迁-打造决胜未来的高潜能组织》（WinningThrough Innovation），一本是《发现利润区》（theProfit Zone）。

《创新跃迁》一书中的「一致性模型」（theCongruence Model）其实就是BLM模型中执行体系的原型。这本书的核心观点是：组织要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的竞争挑战，需要从诊断造成业绩问题的根本原因入手，从中找出那些阻碍发展的组织问题，进行动态地调整和管理。企业领导人必须做到“双手全能”，既要管理好原有的产品和服务，又要管理好创新流。。

《发现利润区》一书中的「企业设计的四要素」是BLM模型战略体系中业务设计的原型。这本书的核心观点则是：要形成以客户为中心的企业业务设计，才能够体现出强大的企业价值。

这两大理论研究为BLM模型奠定了坚实的基础。但从学术研究走向企业实践，IBM用了七年时间、历经两代掌门人的推动。

时间倒回到20世纪90年代，彼时的IBM正遭遇历史低谷期，亏损高达160亿美元，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

在生死关头，职业经理人郭士纳（Louis V.Gerstner）受命接掌了IBM。经过调研，郭士纳坚定地认为，IBM当时的问题不在于没有远景规划，而在于规划无法被执行落地。因为机构臃肿和封闭的企业文化，变得根本不关注外部、不关注客户。

随即，郭士纳对IBM进行了一系列大刀阔斧的改革，集中体现在两个方面：植入面向市场和客户的意识，并改变内部的官僚做派。改革的结局是圆满的。几年之后，IBM扭转了颓势，重新实现了盈利，也赢回了市场对IBM的信心。

经历了起死回生的变革之后，郭士纳深刻地认识到打通战略与执行连接的重要性。恰巧1997年，郭士纳看到了迈克尔·塔什曼教授的「一致性模型」，觉得那正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，也是需要永远保持转型创新的思想武器，于是将其引入了IBM。

最初的一致性模型已经具备了BLM战略到执行的影子，只是其重心更多地放在了执行体系四要素及其一致性之上，但对战略部分的着墨相对较少。所以，当IBM的战略部门看到这个模型的时候，觉得其中的战略部分需要加强。于是他们又将《发现利润区》中提到的企业业务设计的元素加入其中。在既有的基础之上，IBM联合哈佛商学院的研究团队，对BLM模型进行了系统性的重新设计，推出了模型的1.0版本。

2003年，彭明盛（SamuelPalmisano）接替郭士纳，成为IBM新任掌门人。他觉得「价值观」才是IBM持续生存发展的关键所在，他上任之后，在IBM内部发起了关于价值观的大讨论。从此，价值观这个要素，成为与领导力上下呼应的要素，作为BLM模型的底座被固定了下来。此时的BLM模型，才变成了大家最熟悉的样子。

IBM创造了BLM，自身也受益于BLM。在IBM，3万名职业经理人都需要学习BLM模型，极大地统一了内部语言。除了亲身使用之外，IBM还积极地将BLM模型推广到了众多企业中，这其中，将BLM应用的最极致的，非华为莫属。BLM模型在中国的名声大噪，也得益于华为。

2017年，华为营收达到925亿美金，超越了IBM的791亿美金，登顶了珠峰。在此之前的五年，华为已经超越了爱立信，成为全球最大的电信设备制造商。一时间，大家纷纷开始学习华为经验，其中就包括相传华为花了3000万从IBM引进的BLM模型。其实3000万买一个模型的说法是不准确的，华为引入BLM的缘由，最初与战略一词也并没有太大关系。

2007年，在向IBM拜师的第9个年头，华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望IBM帮助华为建立领导力发展体系。万为瞻卓创始合伙人柏翔先生彼时正是IBM大中华区人力资本咨询团队的负责人，承接了这个项目。在和项目负责人陈海燕女士（后成为华为大学执行校长）策划方案的时候，柏翔先生便坚定地认为体系建立必须要应用导向和结果导向，而领导力发展体系落地的关键点则是以BLM作为基本框架，引导华为国家代表向国家总经理的转身。

为什么这么说？这与华为当时的发展背景息息相关。当时的华为正处在国际化的大发展时期，遍地都是往前冲的销售战士，国家代表（国家总经理）长期处在大销售的角色上，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民，其实差距不小。这是华为当时国际化发展的矛盾焦点所在。

而建立总经理思维，而非简单的销售管理的工具和机制保障，就是BLM业务领先模型引入的缘由，于是在国家总经理转身项目中，BLM模型作为已经被IBM验证过的总经理实践工具，被引入进了华为。

随着国家总经理项目的逐步推开，BLM模型在华为内部逐渐引起了高层的重视，他们发现，BLM模型除了作为总经理训练，还是很好的战略和系统化经营的方法工具。于是华为内部开始把BLM模型当成战略思考框架进行应用，并数十年如一日地坚持使用、改造和内化，逐步将这个理论模型转化为华为力出一孔的战略落地核心方法和流程。

而华为对BLM的应用，经历了「系统学习-工具细化-流程内化」的过程。

首先是系统学习：熟悉华为的人应该知道，华为买咨询的模式，从来都是「榨干顾问」的模式。我身边经历过华为项目的IBM顾问，无一例外对华为人都有一个高度一致的评价，那就是：华为人非常好学，而且是贴着顾问进行贴身地学习，很多事情都要问到非常细致，直到完全明白了为止。加之华为内部的「思辨型学习」文化，对一个工具的学习和消化，永远是本着求真务实的精神，在内部不断进行PK和打磨，这造就了华为对BLM模型的认知深度是要远超很多企业的，与IBM一样的是，华为中层以上的经理也被要求全员学习BLM。

第二个阶段是进行工具细化：为了增加BLM的易用性，华为对BLM模型中的各个模块，在工具表单上进行了更加细致的开发，这是由华为的流程化管理基因所决定的。举个例子来说，现在大家很熟悉的五看三定，就是华为在BLM模型的“市场洞察”模块基础之上，自己开发出来的工具。这也说明了华为的学习，并不是完全僵化地学习，而是会结合华为自身的管理文化，进行创造性地学习。

第三个阶段是内化为管理流程：华为的组织能力中，尤其以流程管理为重。华为很擅长将各类工具方法内化成管理流程，然后用流程对组织进行管理。可以说，BLM奠定了华为最早的战略管理的雏形，在BLM之前，华为一直有战略市场部，但其定位和职责更像是华为的参谋部，而非战略管理部门。有了BLM之后，华为的战略管理流程逐步建立了起来，从最开始的总经理核心培养项目，发展成为战略滚动规划和年度战略解码的核心逻辑，且一坚持就是十几年，并由此沉淀成为华为战略落地的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。

无论是创造了BLM模型的IBM，还是将BLM模型用到极致的华为，都用自身的实践证明了BLM模型作为大企业战略管理工具、锻炼领导人总经理思维的有效性。华为的故事也告诉我们，BLM模型中蕴藏的企业经营智慧，依赖于十年如一日地坚持使用，价值方能真正凸显出来。

好了，以上就是第二讲第一个子模块的全部内容，感谢您的收听。有了本章节的内容输入之后，您已经知道了BLM模型无论是在IBM还是在华为，都被称作总经理实践模型。下一个子模块将为您详细解读BLM模型作为总经理实践模型的具体内涵，欢迎继续收听。