4.2 规划 - 视野向外，构建环境敏锐洞察力

各位听众，大家好，我是佛洁，欢迎继续收听第四讲的内容。

如果说战略复盘是对内的假设认知的话，战略洞察则是对外的假设认知。战略洞察在BLM业务领先模型中又称为“市场洞察”。

什么是战略洞察呢？战略洞察是通过由外而内对局势的分析，形成战略判断和假设的过程，根本目的在于发现趋势变化(不确定)背后的本质(确定)，并从中发现属于自己的机会。不同的企业有不同对市场的假设，例如有的企业会选择一二线城市市场，有的企业会选择农村包围城市的路线；有的企业选择消费升级的战场，有的企业则选择消费降级的战场，而这些选择完全取决于企业自身对于市场机会的不同判断。

战略洞察的作用不言而喻，毫不夸张的说，它是企业创新突破的核心前提。

首先，和您一起探讨下「战略洞察，究竟要洞察什么？」

战略洞察本质上是对环境的一次“全面扫描”，从宏观、行业、客户和竞争等不同视角审视外部环境正在发生什么变化，以及这些变化对于企业来说带来了哪些机会和威胁。

战略洞察可以分为宏观洞察、行业洞察、客户洞察和竞争洞察。其中，宏观洞察和行业洞察我们通常称之为“看大”，在战略中的“取势”就是这个意思；客户洞察我们通常称之为“看小”，也就是看你身边的微观客户发生什么变化；竞争洞察其实就是“看左右”，通过竞争分析来寻找自身的优劣势。

宏观洞察，其实就是PEST分析（政治、经济、社会、技术），从宏观变量中寻找中长期趋势以及所带来的行业影响，需要思考的问题诸如：

Þ       哪些关键宏观变量正在深刻影响企业所在的行业与业务领域？

Þ       宏观环境的中长期趋势变化对企业所在的行业的变革性影响是什么？

Þ       宏观环境变化对企业所在的行业带来的行业级发展机会和威胁是什么？

例如疫情对政府和企业数字化转型的指数级助推，中美贸易摩擦带来的技术自主可控等。

行业洞察，需要从行业价值链/网的视角寻找行业的结构性变化、行业边界、行业中的本质要素等，其中需要思考的问题诸如：

Þ       如何判断企业所在行业整体发展趋势与走向（市场规模、增长预期、结构变化等）？

Þ       行业价值链/价值网正在发生什么样的变化？（10倍速好/10倍速差的要素）

Þ       未来的高利润区会发展怎样的转移？企业将面临怎样的机会可选项？

例如数字化转型正在急剧地改造汽车行业，汽车被重新做了定义，未来本质上是软硬+内容一体的智能生态，广汽蔚来也大胆提出了向旧时代决裂，拥抱“软硬兼施”＋会员服务的新价值公式，这样的例子比比皆是。

客户洞察，就是对客户需求与偏好进行有效分析，尤其是分析客户需求和偏好的变化，以判断客户价值创造方向的机会，其中需要思考的问题诸如：

Þ       客户是如何变化的？偏好是否发生了转移？企业将面临怎样的机会可选项？

Þ       企业目前为客户创造的独特价值是什么？

Þ       未来的客户价值是否会发生变化？

例如，Z时代群体，也就是90后00后被日韩文化影响的一代，他们最大的特点是对产品或平台的情感诉求远远高于其他年代的用户群体，元气森林就是看中了这个群体消费升级的趋势，从健康大需求切入，匹配适合这个年龄群体的营销方式，成为饮料界的一匹黑马。

竞争洞察，需要对竞争格局、竞争动向、主要/潜在对手等进行分析，以寻找到自身在竞争格局中的独特定位，其中需要思考的问题诸如：

Þ       行业未来的竞争格局会是怎样？有哪些跨界竞争者正在或将会颠覆主流市场（及其背后崭新的商业模式）？企业所面临的机会可选项（错位竞争）？

Þ       谁是企业值得关注的主要/潜在竞争对手？竞争对手的独特客户价值与差异化优势是什么？未来竞争的主要策略是什么？哪些值得企业借鉴或高度警惕？

Þ       相较于竞争对手，企业有哪些优势与劣势？如何维持和强化这些优势？（优势/劣势）

Þ       企业凭什么能够成为客户首选？如何制胜（差异化竞争优势）？什么能让企业持续的成长与领先（可持续竞争优势）？

我们越来越会发现，今天颠覆你的其实不是同行，跨界颠覆已经成为一种潮流。可能五年前，像阿里、京东很难想象到，正在颠覆电商的不是电商，而是像快手抖音这样的内容平台，不再以效率为核心价值假设，而是占用用户时间；而是像美团这样的本地生活平台，纵使是像京东这样已经将高效配送优化到了极致，都抵不过美团骑手的最后一百米的即时配送。跨维打击的核心其实是用了不同的商业逻辑，这是今天很多企业要做跨界学习与对标的核心所在。

第二个话题，和您一起探讨下「如何有效进行战略洞察？」

没有洞察就没有战略，企业需要“眼光向外”，“探索终局”。

战略洞察很重要，但是仍然有很多企业忽略它：或是企业大了陷入到了官僚和内耗中，企业逐步开始封闭；或是挖掘了很多市场的核心信息没有假设和洞见输出；或是做出了错误的判断或假设。

在战略洞察过程中，领导者需要重点关注组织的两个导向，或是战略洞察需要的两种“味道”：

眼光向外：

Þ       企业需要不断防止内卷，而抗内卷最好的方式其实是眼光向外，IBM1992年陷入的生死危机，本质上也是企业内卷的一种表现，郭士纳上任后，发现企业的官僚、内耗极为严重，最引以为豪的“以客户为中心”的文化反而不复存在了。郭士纳在经历了一系列大刀阔斧的改革之后，退出的时候，说的是“我只是把IBM变回了原本的样子”，而原本的样子便是眼光向外，为客户不断创造价值。

探索终局：

毫不夸张的说，我们在帮助很多企业做战略的过程中，深刻地体会到没有洞察就没有战略，而这体现出来的是一个企业洞见大势、捕捉机会的能力，需要体现“敏锐”（Sharp）的味道，需要在对环境的敏感中探索“终局”。

“我们常常高估两年内的变化，而低估了十年内的变化”。这句话充分说明了从更长期去看终局的价值。那么什么叫终局呢？我们来看一张图片，这张图片显示了纽约第五大道两个时间的照片，分别是1900年和1913年，有意思的是，1900年的照片中，是99辆马车和1辆汽车，而1913年的照片中，是99辆汽车和1辆马车。

什么是终局，就是今天你处在1900年，但是能够站在1913年的彼岸回看1900年，从而明确1900年应该做的布局，也就是说，你不会在1900年的时候疯狂生产马车，或是与马车相关的业务，而是看到了汽车的趋势，开始布局和生产汽车。那么，谁拥有了汽车，谁就拥有了未来。

因此，战略并不是未来要做什么，而是当下做什么才会有未来。

第三个话题是和您一起探讨「战略洞察与战略规划的逻辑关系」

战略洞察的缺失会对战略规划产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。

战略规划本质上对“想做”、“可做”和“能做”的交集选择，“想做”其实就是企业自身的战略意图（愿景、使命、目标），“可做”就是寻求市场上的机会，“能做”就是企业自身的资源与优劣势的分析判断。战略洞察其实涵盖了可做和能做的部分，战略洞察连同战略意图构成了对战略规划最核心的输入。

其中，战略洞察中的宏观和行业洞察，带来的是对于产业价值链中的机会判断；客户/用户洞察，带来的是对客户价值转移的判断；竞争洞察，带来的是自身优劣势分析并在竞争格局中找到自身的差异化位置。基于这些分析形成主攻方向（战略航道与机会选择，对应到BLM模型中是创新焦点）与差异化的业务设计。（对应到BLM模型中是业务设计）

同战略复盘一样，战略洞察也不是一次性的动作，除了应用于战略规划的准备阶段之外，其实是可以贯穿到企业整个战略周期的，它其实是一种对环境的实时回应和思考习惯，在不少企业也专门设置了战略或商业分析团队进行专项研究的。

但也同时需要说明的是，即便如此，各级业务核心团队的战略洞察力应该长在自己身上，甚至是在业务打仗的过程中，不断对环境进行研判，并且时刻论证并修正战略洞察。

好了，以上就是第四讲第二个子模块的内容，感谢您的收听，下一个模块将正式进入到战略规划的主题环节，即战略制定。