2.4 方法 - 概念解析：BLM与BSC、OKR有何关系？

大家好，我是佛洁，邀请您继续收听第二讲的内容。

在上个模块中我们为您诠释了BLM模型蕴藏的企业领先规律，至此我们已经从浅到深，从模型的讲解，到模型的整体解读，到规律解读，为大家全面讲解了这个方法。在实际使用过程中，我们还经常会被问到的一类问题就是：BLM与BSC（平衡计分卡），BLM与OKR等常见工具之间是个什么关系呢？在这个模块中，将一一为大家讲解。

首先来看看BLM与BSC的关系。经过研究我们发现：「BLM与BSC的战略逻辑如出一辙，但BLM更强调体系性和一致性」。

BSC（The Balanced Scorecard），中译名为平衡计分卡，于20世纪90年代初由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和美国复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿（DavidP. Norton）提出。平衡计分卡理论是一个自成系统的体系，其逻辑是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个方面去对企业的战略进行描述、管理和评估。

1)      财务层面：财务层面描述的是一个企业想要如何创造持续增长的股东价值，以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。财务指标描述了组织成功的最终定义，常见的财务指标包括营业收入、净利润、增长率等等。

2)      客户层面：客户层面定义了目标细分客户的价值主张，而清晰的价值主张是最重要的战略维度。通常来说有几类典型的客户价值主张：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案。相应地，客户指标指衡量客户成功的结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。

3)      内部运营层面：客户价值需要通过内部业务流程来创造。内部流程通常包括：（1）运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务；（2）客户管理流程：建立并利用客户关系；（3）创新管理流程：开发新产品、服务、流程和关系；（4）法规与社会流程：遵章守法，满足社会的期望。每一类流程可能还有若干个子流程，企业必须根据战略确定少量关键流程，它们对于建立并传递差异化价值主张至关重要。

4)      学习与成长层面：为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？学习与成长通常包括三个方面：（1）人力资本：指员工技能、才干和知识；（2）信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；（3）组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理等。

在平衡计分卡理论体系中，平衡计分卡主要负责从以上四个维度对战略绩效进行分解和评估，也就是建立四张计分卡，然后从上之下进行层层分解，并应用到对每个员工的绩效考核当中。它的好处是摒弃了过往只依赖于单一财务指标的绩效考核，而是将企业财务指标和非财务指标进行了统筹考量，将短期发展目标和长期发展目标进行了综合考量。与此同时，该理论体系中还包括从以上四个维度对战略进行描述，所谓不能描述的战略就是无法共识的战略，不能描述的战略也是无法被考核的战略。所以在企业里通常的应用场景涵盖从战略描述到战略评估的全过程。

那么，怎么看待平衡计分卡和BLM的联系呢？

平衡计分卡与BLM业务领先模型几乎诞生及成熟于同一个时代，如果我们把二者的维度进行横向对比会发现，二者既有相同的部分，也有区别。

通过对比可以看到，BSC平衡计分卡体系与BLM业务领先模型反应的战略逻辑没有什么本质性的不同，二者都强调企业的经营要从目标和结果出发，以此来明确在客户层面创造的核心价值是什么，如何通过优化内部运营流程来支持客户价值兑现，以及如何构建企业在学习和成长上的底层能力，推动企业实现愿景。

BSC平衡计分卡体系中的四个维度都可以在BLM业务领先模型中可以找到对应点。其中财务维度对应于BLM模型中的“差距”和“战略意图（战略目标）”，客户维度对应于“业务设计”、内部运营维度对应于“关键任务”，学习与成长维度对应于“正式组织、人才、文化、领导力与价值观”。

但二者也是有区别的。BLM模型中对于差距起点的强调、对于使命愿景的重视、对于市场洞察和创新焦点的着墨，都是BSC中所没有的部分。BLM模型相对来说更加全面和系统化，它更适合作为全面的战略思考和共识工具，而BSC体系更突出的对战略的描述和成果评估工具。

在实际使用的过程中，通常二者是结合来使用的。以华为为例，华为的战略规划是以BLM业务领先模型为第一层框架的，但是在战略落地和绩效考核侧的方法论，则融入了BSC的内容在其中。

谈完了BLM与BSC的关系，接下来跟大家分享下BLM与OKR的关系。我们的理解是：「OKR作为目标管理工具，可作为BLM战略落地的有效抓手」。

作为近两年大热的管理工具，相信大家对于OKR并不陌生。OKR在1976年左右即由英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫发明，并在英特尔推广使用。随后约翰·杜尔（JohnDoerr）将OKR引入到谷歌公司，使得OKR在谷歌得以发扬光大。OKR也逐渐推广到Facebook、Linked In等知名企业。2014年，OKR被引入到中国，百度、字节跳动等公司纷纷都开始使用OKR，推动了OKR在中国企业的持续火热，这些头部互联网企业甚至已经将OKR作为取代KPI的工具，在企业里全面推行使用。

提起OKR大家都耳熟能详，OKR是Objective和Key Result的缩写，O是指（层层分解的）战略目标，KR是指衡量战略目标实现的关键结果指标。OKR延续目标管理的思路，秉承简单、直接、透明的特点，要求不单要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。这是OKR相较于KPI来说的优势所在，KPI通常只强调结果指标，且更多的是数字上的结果指标，而没有对于过程的指导和管控，而OKR除了定义清晰的结果指标之外，还定义了目标实现的关键行动和进度，并且在企业的实际应用过程中，会有针对OKR的定期辅导，以帮助员工聚焦目标调整行动。这也是为什么OKR一经推出之后即被大家快速接受的原因。

OKR与BLM有何关系呢？

通常来说，企业里OKR的制定流程是这样的：从企业的使命愿景出发，明确公司的长期战略及目标，然后由长期战略（目标）推演年度的战略目标，再分解成季度的目标和行动。OKR在年度战略目标及季度目标中即开始参与并发挥作用。

您在文字稿中会从图示中更加清楚地看到OKR与BLM的关系。OKR承接BLM中的年度战略目标，然后分解成季度的战略目标与关键结果指标，并从上至下进行层层分解。

作为目标/绩效管理工具，OKR很好地将战略分解成了可衡量且可执行的目标与行动计划，是对于BLM战略落地的有效补充。以此类推，对于已经应用了OKR但没有使用BLM的企业，我们建议可以采用BLM进行企业的战略规划，以确保到OKR的战略目标分解能更加聚焦和方向一致，因为BLM的作用更多是推动企业的战略共识，并基于此产出公司一张图的战略规划和部门年度计划。

延续OKR目标管理的设置逻辑，在实际使用中，其场景亦可大可小。企业既可以将OKR作为整个公司战略目标分解与管理的工具，也可以将其作为某个具体关键任务执行落地的管理工具。比如我们在帮助企业推动战略落地，尤其是新业务创新孵化的实践过程中，就发现OKR是一个很好的管理创新业务的工具。因为通常来说新业务的创新孵化存在极大的不确定性，其中既包括结果的不确定性，也包括过程的不确定性，这时候就不能使用纯粹基于结果的KPI管理法，那样很容易将新业务扼杀在摇篮中，也扼杀了团队的积极性。而使用基于目标管理的OKR则非常合适，一是因为可以基于季度来制定OKR，相对更加灵活，且可以随着业务的进程适时地对OKR进行调整。另一方面是因为OKR为目标的实现指明了相对清晰的过程性方向，这也降低了方向不确定和摇摆对于战略落地的消极影响，益于统一大家的认知与行动方向。

好了，到此为止，我们为您完整呈现了第二讲四个子模块的内容。这一讲主要从BLM模型讲解、模型解读、领先规律解读和常用概念解析四个方面为您全面、深度解析了BLM业务领先模型。理解了BLM模型之后，从第三讲开始，我们将正式进入到BLM模型的实践部分，与您探讨如何使用BLM推动企业战略落地。欢迎您的继续收听！