3.2 框架 - 四大流程：战略规划、战略解码、战略落地、战略评估

大家好，我是佛洁，邀请您继续收听第三讲的内容。

第三讲的第一个子模块和您探讨了战略的责任主体的话题，本模块将从流程的视角向您展现战略管理的闭环体系。在这个模块中，一共有两个内容，第一是和您简要介绍下在企业中构建战略闭环体系的必要性，第二是对战略闭环体系做下简要介绍。

第一个话题是「经营管理」与「战略管理」双环驱动

企业需在经营之外构建战略闭环，持续训练组织“战略肌肉”

为什么战略闭环逻辑通常在企业的经营管理中被忽略掉？

对于管理运营而言，预算就是计划和控制系统，预算确定了来年将分配给业务单元进行运营的资源和绩效目标。一年中，经理回顾基于预算的经营绩效和目标，找到差距，必要时采取行动。在很多组织中，预算和组织战略关系不大，所以经理的注意力和行动都锁定在短期经营细节上，而不是落实长期战略。

这就是问题所在，也是致力于追求持续成长和卓越的中国企业愈发重视战略管理的原因，如果企业大脑没有在运转（没有时间思考战略），身体没有收到来自大脑的任何指令（没有挂钩战略和预算），眼睛没有在观察（没有任何反馈），就不难理解为什么只有少数公司可以实现战略执行的结果。

“让战略成为持续的流程”是卡普兰在《战略中心型组织》中给予的“药方”，即构建整合预算经营管理与战略管理的双循环流程，这也也是当下卓越企业的最佳实践。卡普兰先生给的三个药方包括：

1.    挂钩战略和预算。如设定挑战性目标值，制定战略举措，滚动预测等，用滚动预算体系取代固定预算体系；

2.    关闭战略循环。如有效的战略反馈，管理会议以及关键举措落地的责任制，管理者不再只是部门间的壁垒，而是管理整合和协同的战略主题；

3.    测试、学习和调整。战略不是一成不变的，需要根据环境变化及时调整战略，如验证因果关系，进行动态模拟，有效商业分析以及制定应急战略*。

（*备注：以上部分内容节选自《战略中心型组织》，作者罗伯特.卡布兰、戴维.诺顿）

由于华为成功导入BLM，企业界通常会有一个误区，认为导入了BLM就等同于导入了战略体系，实则不然。BLM不等同于体系，它只是体系的基本理念和逻辑，尤其是提供了如何构建起战略到执行一致性的基本逻辑，并且强调软性要素（领导力和价值观）对企业战略实现的“真北”价值。

而该模型对于华为来说的体系性价值在于，一是帮助华为在原本的经营管理体系中着重强化了战略的闭环逻辑；二是强化了战略到执行的一致性，尤其是对于关键落地的整合性任务与组织变革逻辑的梳理，而在这个一致性过程中，获益的是各级领导团队，将BLM作为战略思考与落地的有力思想武器。

华为引入BLM所带来的价值，也恰恰印证了该理论模型应用在企业中的“正解”，为企业带来的是体系性指导与战略组织与队伍能力的升级。

第二个话题是「PDCA-战略管理四大基础流程」

战略管理流程本身不复杂，但如何嵌入到企业系统中发挥作用实属不易。

从管理逻辑来看，战略管理分为战略计划管理与战略落地管理两个部分：

战略计划管理就是我们通常理解的SP（中长期战略规划）到BP（年度执行计划）的过程，而从SP到BP的产出过程中，遵循两个核心逻辑，一是落地逻辑，即常规的任务常规落，企业通常60-70%的关键战略事项是可以落入到现有组织中（也会伴随适度的组织调整）；二是变革逻辑，即“整合性/协同性”关键任务，这些任务通常会被企业称为“必赢之战”，即组织需集重拳出击且关乎生死的战役，这些事项通常需要跨部门协同，聚焦组织优势资源，且落地难度大，这些任务的识别则成为战略规划转化为年度计划的关键，同时也会成为公司投资的专项。

战略落地管理本质上就是确保必赢之战的落地，必赢之战的落地意味着公司的轨道切换，意味着公司构建了必赢的能力（核心竞争力或企业护城河构建），因此如何在组织现有管理逻辑之外，构建变革推动的逻辑，建立与核心决策团队的直连，形成有效的阶段性检查、反馈与快速调整机制，确保组织资源的聚焦等成为战略落地阶段关键的组织工作。也就是说，战略落地需要成为公司的核心业务活动来进行有效组织与安排。

从流程闭环来看，落地逃不出战略的“PDCA”，企业需要在经营闭环之外构建战略闭环。

万为瞻卓帮助企业构建的战略体系包括四个核心流程，分别是战略规划、战略解码、战略落地与战略评估，确保企业能够做到定方向、做计划、追落地和评结果的闭环逻辑。

战略规划，其实就是定方向的过程。包括战略复盘与洞察、战略制定与共识、必赢之战与责任分工等三个关键过程，以战略规划蓝图作为核心输出。

战略规划，本质上需要确保企业时刻保持清醒的头脑，关注市场与环境的变化，不断修正战略上的假设与构建基于三条发展曲线（成熟业务、成长业务、新兴业务）的创新路径。而在这个阶段，需要改变企业过往“一言堂”模式，构建企业的各级大脑中枢神经，基于战略方向建立各自业务的规划与落地计划；与此同时，在这个阶段一定要结在“力出一孔”，形成上文谈到的必赢之战和责任主体，确保组织能够“集中力量办大事”。

战略解码，其实就是定计划的过程。包括必赢之战拆解与部门计划制定、组织及个人绩效承接、预算制定与资源分配等关键过程，以必赢之战落地分工矩阵作为核心输出。

战略解码，本质上是自上而下与自下而上相结合的过程沟通和对话哲学。在解码过程中，体现了两个对话场景：横向对话，必赢之战的协同拉通与落地计划，需要必赢之战的主帅或主将作为主线串联不同部门，形成整合性的落地逻辑；上下对话，在做好部门自身研讨共识的基础上，和管理层进行汇报与评审，确定年度预算，其实就是组织绩效和个人绩效的制定过程。战略解码不是解KPI数学题，思想统一下的上下同欲，才是解码根本。

战略落地，其实就是确保行动达成的过程。包括落地评估与人才盘点、高层治理与PMO机制建立、月度/季度跟踪调整等关键过程，以专项落地检查作为核心输出与里程碑。

战略落地，通常是企业中最为薄弱的环节，很多企业或业务单元的领导者会将其归为战略部或人力资源部的职责，普华永道2013年的一项调查显示，同时具备战略规划能力和战略落地能力的企业领导人只占8%，战略落地应该成为一把手工程。于此同时，战略落地不只是指标监控与项目管理，在战略落地中，特别需要关注的是保障机制的打通，是否有高层的战略决策机制，是否有落地的变革推进机制，是否形成了基于阶段性复盘与检查的团队学习进化机制等等，这些都是企业在落地，尤其是在实现轨道切换的过程中真正需要关注的，用一种新的管理逻辑和组织逻辑来构建崭新的业务逻辑。

战略评估，核心来自于两个方面的检视，第一是「绩效结果」，从而检视战略达成的效果；第二是「战略体系」，是否通过组织驱动的方式落地和实现战略。战略体系好不好，首先看能不能坚持，从2007年到2017年华为坚持了十年，我们通常会很客观地告诉很多客户，引入任何一个管理的方法论和体系，需要滚动三年练肌肉；其次战略要评估的，是企业是否具备战略的组织能力，这不是战略部的事情，而是整个组织的事情。

因此，战略管理的闭环逻辑构建，实际上是在完成从创始人驱动战略实现到系统驱动战略实现的过程。并且真正的战略落地不仅仅是战略管理体系的问题，与整个组织的管理体系联动，均有密切联系，避免将战略落地理解为狭义的战略管理体系的构建。

好了，感谢您对这个子模块的收听。下一个子模块将和您探讨企业战略及战略体系的成果产出究竟是什么，欢迎继续收听，我们下个模块再见。