1.3 理念- BLM是一剂“良方”吗，为何华为坚持了10年？

大家好，我是佛洁，邀请您继续收听第一讲的内容。

前面两个子模块分别和大家介绍了中国企业所面临的大环境，企业战略的焦点与场景变化，本音频将与大家详细解析第三个子模块，也是您比较关心的BLM对企业的应用价值。如果用一句话来概括这个子模块的核心内容的话，就是我们需要回归理性与本质:因华为而名声大噪的BLM被认为是解决战略问题的一剂良药,但是多数情况却沦为“食之新鲜,弃之心疼”的结果。卓越的战略能力来自于工具的科学性+人的创造性的结合, 打造战略智能型组织才是持续领先的关键。

首先来谈谈华为导入BLM的故事：

「华为成功导入BLM的背后是科学（形）与人（神）的结合」

BLM业务领先模型，毋庸置疑它是一个非常科学有效的战略理论和工具，它从一出生就被定义成为高管团队的“组织生活”。现在在很多企业里面提及BLM，是一个根本不用再去解释这是什么缩写的的热门词汇。

但是为什么相比于其他企业，华为运用BLM能够如此成功呢？关键的差别在于“人”。华为运用BLM的成功之处在于不断提高管理团队对领先规律的认识，这使得华为并非是去追赶一个管理上的时髦，而是将无形的文化承载于有形的工具之中。

我们理解，华为导入BLM体系成功源自于几个方面：

十年磨一剑、不间断的管理人员赋能：相较于其他引入BLM工具的企业而言，华为坚持了长达10年之久，赋能最深（涵盖国家总经理、国家总经理的直属团队、产品线及产品线执行团队），华为的中层以上，几乎都在持续性和不间断地运用这套模型来形成自己的三年滚动规划和年度计划，就是我们通常所谈的SP和BP。所以华为在战略能力赋能上花了相当大的功夫和坚持。

战略思考与华为文化的匹配性：华为之所以能做到新业务层出不穷、业务边界不断扩展和华为的文化非常相关，也就是持续进行自我批判，华为在导入BLM后其实是在对华为自己战略思维做深刻的自我批判，华为在战略制定的一些盲区都通过BLM的引入暴露了出来，比如销售就代表了战略也代替了市场开发，还有像业绩差距不明显、机会差距看不清、服务市场看不到等等都代表着对战略性机会的关注不足。随着BLM在各个业务单元和职能体系的不断深入，华为每年都会自下而上识别、筛选和取舍战略机会点，不在非战略机会点上消耗任何战略的竞争力量，这已经成为组织的广泛共识。

华为的组织活力以及进取心跟BLM的导入成功也密切相关：华为对干部的价值观要求也大大激发了他们的活力，比如业绩完成仅仅是达到了及格线，而你干出了历史上没干成的事才是真正的领导者，这一条文化再结合科学化的战略工具其实大大激发了组织的内在活力，同时也让活力变得有序化。

而IBM作为BLM的鼻祖为什么在最近5年遇到了这么大的困难，仍旧是“文化”的问题，这使得工具的原创者在自身的战略能力上凸显不足，使得战略方向的选择、决策和执行都出现了巨大的偏差，这不是工具本身的问题而是使用工具的“人”的问题。卓越的战略能力，既需要工具的科学性，也需要使用“人”的创造性，才能真正实现业务边界的不断扩展和持续创新。所以企业不可能仅仅通过学习工具就能够具备卓越的战略能力。

所以说，BLM真正对企业的价值在于告诉企业领导者：

「打造战略驱动型的组织才是持续领先的关键，也是BLM思想的体现」

BLM模型所倡导的永不满足和因势而变，实际上反映了一个领先组织具备的战略智能，而现实情况是大型组织战略智能的潜力普遍难以发掘，个人的创造性和组织的一致性之间的对立统一是摆在所有领导者面前的难题，战略智能型组织的打造将成为在智能时代企业管理的主旋律。

什么是“战略智能”？战略智能是指企业能够敏锐感知环境的变化而不断进化自己的生存方式，包括市场定位的选择、核心能力的成长和生存认知的刷新。哈佛商学院将企业的战略智能分成“高、中、低”3个不同的层次：

什么是低战略智能呢：“误打误撞的成功”。

企业的战略完全是对环境的“应激”反应或由于自身天然的优势而踩到了某一个产业机会。这种企业可能并不知道自己为什么会成功也不知道为什么会失败。这种“盲目”会否认战略的存在，所以我们会发现有些企业会很自以为是，就像一个人四肢很健壮但忽略了大脑的存在。一旦进入到新的业务领域，便难以复制成功。

什么是中战略智能呢：“1个大脑中枢”。

企业的战略来自于领袖级的企业家，对未来的趋势、时机、拐点有清晰的判断，这种判断让企业能够跟着领袖一起去发生变化从而适应外部的生存环境。这样的企业拥有战略智能但严重依赖个体，也就是企业家的判断力和决策力。这样也就要求企业家本身必须保持高度敏锐，持续感知外部变化，不断反思并调整自己的战略。

什么是高战略智能呢：“智慧来自于民间”。

和中等战略智能最大的不同之处在于，整个组织都永不知足、时刻改变，这正是BLM所揭示的领先规律。之所以认为这是高级战略智能，是因为这种自适应性组织的思考与行动同步进行，对变化的反应速度是最快的。例如华为所说的“班长的战争”，我们认为核心是在做战略下沉，将战略思想和体系穿透到最小化战斗单元，力争实现“听得到炮火的人也可以做出战略性的决策”。

依靠战略智能来取胜，华为的战略管理思想演进就是一个非常好的例子。首先从华为发展本身而言，从来不忽略战略的意义，这也是为什么它能在资源非常短缺的情况下，仍然在一个强手如林（爱立信等世界级高手）的市场中胜出。如果从纯粹的要素资源积累角度去看，会发现华为根本没有生存的基础条件。与此同时华为自己现在也深刻的认识到光靠任老板的英明神武是很难让华为在未来保持自己的企业生命力，因此近两年华为才会说方向大致正确，但组织必须充满活力，原因就在于华为深刻认识到自身需要从中等战略智能向高等战智能去进化。

在不确定的环境下，越是上了规模的企业，越是需要做到战略下沉，增强企业在应对不确定环境的快速响应以及增强各级作战单元的“战略智能”。尤其是到了千亿级规模之后，每个业务单元都处在一个非常重要的赛道上，如果要让业务单元快速适应环境变化就必须有独立的战略思考能力，必须将业务战略的制定进行向下赋能和转移，而这种转移实际上是对企业来说是最好的适应市场变化的一种方式。

我们一直深度伴随的一家千亿级通信行业龙头企业，就在这三年中真正体验到了战略性成长的红利。从传统通信基础建设服务商向综合智慧服务商的新定位，为这家企业找到了一条可以再造千亿的产业互联网化的主航道，总部在战略方向上的指引以及组织发动与激活，完全打破了传统企业转轨和组织变革所惯用的自上而下折腾和用管控的模式做层层分解的模式，真正践行了“方向大致正确，一线充满活力”的战略智能模式。总部秉承“赋能不添乱”的原则，发挥总部战略方向指引、激励规则设置、指挥总部级战役的价值。用长板理论和底线思维来激活组织，鼓励一线大胆尝试，只要没有明确不能做的事情，都可以尝试，着力打造自身的长板，同时开放与业界生态伙伴的合作。在战略推进的过程中完全用一线的创新和成功案例来反哺总部战略的不断完善。同时运用生态联盟和柔性组织的模式，用价值绑定而非利益绑定的模式来运作上亿甚至上十亿级2B的大战役，在全国200多家专业公司和地市公司的经营主体中形成了高度凝聚力的协同效应和向心力。

好了，到此为止，我们为您完整呈现了第一讲的三个子模块的内容。总结来看就是在企业进入到创新成长的生存模式中，战略焦点与战略场景随之发生着变化，而构建战略的组织能力，以系统的力量驱动战略创新到落地是企业在新时代下成功的关键。

在这样的理念指引下，我们在第二讲，将与您一同走进BLM业务领先模型的世界，从方法视角来解读企业经营与领先的基本逻辑。