2.2 方法 - 模型解读：GM Practice总经理实践

大家好，我是佛洁，邀请您继续收听第二讲的内容。

第二讲的第一个子模块主要给大家介绍了BLM模型的由来，BLM模型由IBM首创，并成名于华为。第二个子模块，将为您详细解读BLM模型的11个模块，帮助您进一步了解业务领先模型的方法。

其实自BLM模型确立之日起，其定位就是总经理实践模型，在IBM被称为GM Practice。上一讲已经向大家介绍过，BLM模型最早是作为领导力发展工具进入华为的，目的是为了用它来推动国家代表向国家总经理的转身，而转身的第一步是建立全局的总经理思维。

实际上在IBM内部也是如此应用BLM的。在IBM，即使是一线经理人都需要学习BLM，BLM被置于IBM领导人发展计划的开篇，其作用是训练经理人“评估战略和执行的对齐”的思维。

为什么BLM模型会被称为总经理实践模型？这要从模型本身说起。

BLM模型包含企业战略到执行的11个模块，分别是差距、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力、价值观。这11个模块可以分成四个部分：差距、战略、执行、领导力和价值观。它们加在一起构成了企业运营的综合系统，体现了一号位全面驾驭企业的综合能力。

下面我将分别从这四个部分给大家解读BLM模型和它体现的总经理实践逻辑。

BLM模型的第一个部分是差距。

什么是差距呢？差距是指：企业实际业绩和理想业绩之间的差异。

差距是一种主观感受，是一种不满意。它是企业生存观的底层假设，是企业创新和改变的动力源泉。正是因为有差距背后反映出的不满意，才能让企业意识到必须改变，无论组织还是人，真正想要改变都是源于对现状的不满。差距特别体现出企业的“要和成长”的味道。

BLM定义的差距分为两种：业绩差距和机会差距。业绩差距是对现状和设定的业绩目标之间的不足的一个量化的表述。机会差距则是对现状和运用新的业务设计可以达到的结果之间差异的量化评估。对业绩差距的弥补往往不必通过业务设计的改变，只需注重良好的执行就可以实现，但填补机会差距却要借助于业务设计的改变。

说的通俗一点，业绩差距不需要切换跑道，只需要在现有跑道中更加努力地跑赢对手；而机会差距则是在原有跑道中怎么努力都会有瓶颈，必须要切换跑道并且需要摒弃缘由的跑步方式。

了解了差距的含义，我们就很容易发现：业绩差距和机会差距并存是当今大多数企业面对的实际情况。作为掌管全局的企业一号位，必须同时兼顾业绩和机会差距的弥补，一手抓执行的同时，还必须一手抓创新，做到双手全能，以确保企业业务发展的良性循环。

BLM模型的第二个部分是战略。战略就是选路（也就是道路选择），体现企业大脑运行的机理。

战略部分包括四个模块：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。

Ø  战略意图是指企业发展的方向和目标，体现的是企业最终想成为谁。战略意图包括使命、愿景、战略目标。它来源于企业家的人生理想，并因其体现的时代感和社会价值，而变成企业的共同理想。战略意图的核心是“诚”。

Ø  市场洞察是指通过持续不断地了解客户需求、竞争对手的动态、技术进步和宏观经济变化，寻找机会、避免威胁，以确定企业的目标市场。市场洞察的核心是“敏”，也就是要特别体现出“敏锐”的味道。

Ø  创新焦点是BLM模型中的特色模块，指为实现战略意图或拥有持续竞争优势，积极探索、验证和紧跟市场脉动的有效业务系统，讲的是一个企业的成长路径是什么。创新焦点的核心是“奇”，体现企业“守正出奇”的能力。

Ø  业务设计是指以价值创造为核心的业务要素选择，涉及：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制。业务设计的核心是价值主张，说的是企业靠什么来感召天下。业务设计要突出“巧”，体现出“设计巧妙”的味道。

战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个要素共同支撑了企业大脑系统的有效运作，只有当它们协调一致的时候，企业才可能为自己选择和规划一条适合自己的路。“选路”也是一号位的首要职责所在。

BLM模型的第三个部分是执行。执行就是造车，体现企业身体运行的机理。

执行部分也包括四个模块：关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。

Ø  关键任务是指支持业务设计，尤其是价值主张实现的关键行动，也就是通常所说的必赢之战。关键任务是整个执行体系最重要的起点，有了对于关键任务的聚焦，公司上下才能捏成一个拳头，在主航道搏击的时候才能力往一处使。关键任务的核心是“投”，需要体现出“聚焦和投入”的味道。

Ø  正式组织是指明确的组织结构、管理体系和绩效机制，以确保关键任务和流程都能顺利完成。正式组织是企业的内部驱动机制，决定企业的运行效率。它解决的是“愿不愿”的问题，正所谓利出一孔，才能力出一孔。正式组织的核心是“筹”，要特别体现出“运筹调配”的味道。

Ø  人才是指能够使战略有效执行的人力资源特质、能力和素质。人才解决的是“能不能”的问题，它不仅包括人才本身，也包括企业的人才管理能力。人才是一个企业内部最重要的资源，其核心是“长”，要特别体现出“能够生长”的味道。

Ø  氛围与文化是指组织的行为方式，是企业和团队的行动导向。它解决的是“活不活”的问题，其核心也是“活”。一个企业的氛围和文化反应出团队的精气神，是能够闻出来的味道。

执行体系的四个模块可以划分为两个关键。第一个关键就是一定要通过关键任务的识别，去找到战略落地的焦点。第二个关键点就是让正式组织、人才和氛围这三个组织能力能够和焦点保持一致，也就是和关键任务保持一致，在组织能力上对它进行全面的支持，这样才能做到“力出一孔”，“利出一孔”。

执行体系决定了企业取得结果的能力。执行就好比是造车，要真正实现战略蓝图和目标，必须先拥有一辆性能优良的车子。

BLM模型的第四个部分是领导力和价值观。领导力和价值观是确保正确地驾驶，体现企业心力运行的机理。

什么是领导力和价值观？

Ø  领导力是指将战略贯穿到执行并取得结果，在变化的环境中持续增长的能力。领导力对企业的意义在于，它是企业不断破界扩展活动半径的体现，也体现出企业核心团队领导变革的能力。所以，企业家及高管团队自身的创新和韧劲是领导力的关键，它直接决定了企业能否不断冲破自己的边界。领导力的核心是“扩”，要体现出“不断破界”的味道。

Ø  价值观是企业存活的底层根基和指北针。某种程度上，我们可以把价值观理解为企业的初心，是企业之所以存在的意义。价值观的核心是“根”，要特别体现出“笃定”的味道。

领导力和价值观都不是听课可以听出来的，它可以学，但是很难教，它其实是靠企业在实际的业务打拼过程中，不断地通过体验和感悟，沉淀下来的东西。

领导力和价值观就好比企业的驾驶系统，负责把方向盘、油门和刹车，始终确保企业在正确的路上，朝着正确的目的地前进。

综合来看，BLM模型全面反应了企业脑-体-心的协调一致，选路-造车-驾驶也是企业一号位掌管全局能力的综合体现。作为掌管全局的企业一号位，本质上需要在企业中构建三个系统，第一是战略决策系统，第二是组织执行系统，第三是认知进化系统。三个系统共同构成了企业经营的全局，且三个系统之间需要形成有机的结合，而非各自分散，企业才能真正的实现战略到执行的有效闭环。而作为领导者，需要不断地引领企业的认知进化，确保整个企业系统实现有效地运转。所有这些，都是在一遍一遍的实践中被管理、塑造并不断优化的。这也是BLM业务领先模型之所以被称为总经理实践模型的根本所在。

好了，以上就是第二讲第二个子模块的全部内容，感谢您的耐心收听。这一个子模块我们主要为您解读了BLM模型。BLM模型也被称为业务领先模型，在下一个子模块，将为您揭秘BLM模型背后蕴含的企业领先规律，欢迎继续收听。

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