试听180秒07 集成供应链ISC变革实践，从土八路向黄埔军校转变

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大家好，我是辛童。

欢迎来到我的华为供应链管理课程。

今天我们讲华为实施集成供应链ISC变革的管理实践。

在ISC变革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块，供应链各个环节是封闭的，信息既不透明也不共享。所以对ISC集成供应链变革项目组而言，当下最需要做的就是先构建供应链内部流程体系，即构建计划、采购、订单、制造、交付、物流的核心的基础能力，改善原来的销售流程、计划流程、采购流程、生产流程、交付流程等，形成以计划驱动采购、生产、物流、销售模块相互协作的规范化的供应链管理。

我们看看华为是怎么做，怎么改的？

首先我们看一下销售订单管理流程。

针对原来销售流程缺乏生产状态的可视性，华为变革项目组延伸了原先的MRP系统，使得销售人员也能访问和跟踪，看到订单在生产过程中的状态，帮助销售人员对客户做出正确的承诺和快速的响应。

同时增加合同的检视功能，方便销售人员在进行项目和条款核对后作出承诺，减少合同错误。

在销售流程中引入集成销售配置器，并用基于Web的方式向客户开放，给客户更多标准配置的选择，提高订单配置的准确性，也提高了客户满意度。

同时缩短合同处理流程，缩短整个订单的交付周期。

我们再看一下计划调度流程。

通过ISC变革项目，华为在计划流程中引入销售和运作计划SOP，即对市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门的计划，协调一致，实现公司的总体经营战略目标。

SOP包括客户的订单计划、生产计划、产能规划、采购计划和库存管理计划。

SOP将华为3到5年的战略规划和1到2年的业务计划细化为市场、销售、研发、采购、MRP、制造、ERP和产品管理等各个环节的运作计划，并根据客户需求的变化，动态调整具体运作环节的计划，每个月定期滚动发布。

此外，还引入了全面订单管理TOM模型，管理计划和订单，将制定计划时涉及到的判断、排序、取舍、权衡提炼成业务规则，并固化到应用系统中，减少人为干预，形成规范化管理，避免因为紧急订单而导致的计划变更和救火行为。

通过销售、计划、采购、生产、仓管等部门共享系统数据库，提高了订单BOM、采购需求、生产计划和库存等基础数据的准确性。

接着我们看一下采购流程是怎么优化的。

首先与财务部门密切配合，统一采购流程，确定了四重匹配的原则及要求与供应商签订的合同，给供应商下的订单、入库单以及供应商提供的发票必须要相互匹配。发票不再由采购部递交到财务部，而是由供应商直接寄到财务部。

这种做法对采购起到了一定的约束作用，有效减少腐败的发生，也起到了内控的监督作用。

采购部还确定了阳光采购、价值采购的采购理念。

其次，对采购物料进行分类，并对不同物料建立CEG专家团，对供应商进行分级管理，改变过去与供应商敌对的贸易对手关系，与核心供应商建立起战略合作伙伴关系，互惠互利、相互支持、共同发展。

加强采购的绩效管理，推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程，即按照技术、品质、响应、准时交付、成本、环境保护六大要素选择和认证供应商，实现采购成本的下降和燃料质量的提升，获得综合的采购纠正优势。

此外，从产品研发阶段就要求采购介入，寻找可靠的、有能力的供应商共同开发新产品，与供应商共享需求信息，提前备料，增加产品供应的齐套率。

我们再看一下制造流程的变革和做法。

由于计划流程的变革使得生产计划变准确了，采购的物料也更能满足生产计划的时效要求。同时ISC变革项目组还升级完善了Oracle 的MRPⅡ系统，使系统基础数据更加准确和完善，提高了生产流程的效率。

针对不同的产品需求，制造部建立了不同的生产模式，如BTO（Build to Order）模式或BTS（Build to Stock）模式，并融入JIT（Just in time，准时化管理思想）、TQM（Total Quality Management，全面质量管理的管理思想）。

将一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和部件发给EMS外包工厂生产，加大外包的推行力度，使制造部能够腾出生产设备和人力生产新产品和工艺难度大的产品，做到增产不增人、少增人，提高人均生产效率和制造柔性。

我们再看一下仓管和物流流程是怎么改革的？

华为通过采用条形码技术、射频识别等技术，减少手工作业，对供应商的来料、库存及盘点进行高效管理。

同时建立自动物流中心和自动立体仓库，通过现代化的技术手段，提高仓库和物流的运作效率，减少物料移动，缩短生产作业周期。

ISC集成供应链变革的主要目的就是将各碎片流程集成起来，所以将各部门使用的各流程环节IT系统集成到一个系统平台是必须也是必然。

首先，项目组对原MRPⅡ系统进行版本升级，解决现有功能模块应用中存在的技术问题，并对其应用在功能上有所增加。

比如建立起ECO管理工具，帮助研发和工程部门对ECO的变更做出有效预估。预支ECO变更对整个供应链的影响，如成本、物料、供货期等，使ECO更好地被评估、管理、计划和推行。

其次，变革项目组根据华为的业务运作模式，对公司内部使用的IT系统进行了改造，以支持内部供应链的主流品牌Oracle MRPⅡ的系统中心库为基础，将各部门使用的分散的数据孤岛集中到一个统一的平台之上，共享唯一的数据源，打通数据接口的统一数据标准，保证数据的一致性和完整性。

变革后的IT系统集成了原MRPⅡ的物料需求计划系统，APS高级计划与排程系统，采购系统、订单履行系统、物流管理系统、人力资源管理系统、CAD计算机辅助制造系统和其他ERP企业资源计划系统模块，以及客户关系管理CRM系统。将华为的计划、调度、工程、采购、生产制造、物流交付和客户服务等工作有效衔接和协同起来。

变革项目组还着手建立起业界最佳实践，历史问题解决方案的知识库，对来自客户和公司内部的所有问题和需求进行跟踪和管理，为产品升级、服务改进、流程优化提供客观依据，实现知识共享。

在知识经济的今天，这个平台已经成为华为最大的知识财富和知识资产。

第七个是组织的变革。

由于集成供应链ISC的变革，使得公司原先的组织和职责无法适应新的流程，于是项目组根据新流程的步骤和需求，重新设计了新的组织架构和相应的角色和职责，对原来的组织架构进行调整。同时兼顾公司文化、绩效考评系统以确保变革后的流程顺畅运作。

通过ISC变革，公司改造原来的制造管理委员会，将原来的制造部门、计划部门、采购部门、进出口部门、认证部门、运输部门和库存部门合并为一个大的供应链管理部门，也就是今天的首席供应官的前身，由副总裁分管供应链管理部。

为了确保ISC集成供应链变革项目的成功，公司总裁任正非亲自督导成立集成供应链变革指导委员会，在变革项目启动之初就给出指示：全公司上下一条心，一定要把集成供应链项目做成功，谁阻挠我们前进，谁就靠边站，我们不允许有绊脚石的存在。

在这样的指导思想下，变革项目组将所有涉及流程的部门负责人纳入项目执行团队，谁执行不好谁就承担直接责任或扣减奖金，冻结涨薪或换人，将变革阻力降到最低。

华为集成供应链ISC的变革是一个从无到有，是华为供应链从土八路向黄埔军校的转变，从手工作坊向国际化大公司的转变。正如任正非所预言的，集成供应链完成了，公司的管理问题基本上就解决了。

今天就先讲到这里，下期我们会讲华为实施集成供应链ISC变革的绩效和成果。

我们下期再见。