32 华为供应链变革对中国企业的启示

大家好，我是辛童，欢迎来到我的华为供应链管理课程。

前面我们花了大量篇幅讲解华为的供应链管理，今天我们讲华为的供应链管理和供应链变革究竟带给了我们什么启示。

短短30年时间，华为从混乱走向秩序，从无序走向有序，从无管理走向规范管理，接下来华为还会走向无管理，但这次的无管理不同于30年前的无管理，是高度自律，无为而治的管理。如同人类社会的发展史一样，从必然王国走向自由王国，这也是管理的发展规律。

一、华为成功变革的内因与外因

我们常说以史为鉴，那华为的发展史和供应链变革时给了我们什么启示呢？

华为是通过不断变革走向强大的，从ISC变革到GSC、CISC变革，再到ISC+变革。华为本身的发展史就是一部变革史，供应链变革是华为所有变革的一部分。我在前面的每个章节跟大家分享过我对华为历次供应链变革的思考，以及我认为可以带给企业的启发，这里就不再一一赘述了，而是从宏观层面对华为的发展和变革再做一些分析。

华为的成功其实是中国经济发展的一个缩影。

华为伴随中国经济的发展而发展，华为抓住了中国改革开放和全球通信行业爆发式发展的历史机遇，享受到中国国内和海外井喷市场的红利。这些都是外因。

俗话说，鸡蛋从外打破是食物，从内打破是生命的成长和成熟。

华为的成功更重要的是内因。

华为有大智慧、大格局和高瞻远瞩的领导人——任正非，有精心设计的激励制度，还有华为全体员工的自身努力。华为的成功也是所有员工众志成城，集体智慧，共同奋斗的结果。

曾经有小编问我，华为为什么会成功？我给他一个公式：华为的成功=50%任正非的战略+30%任正非的领导力+20%全员持股的激励制度。我想这就是我对华为成功的理解。

面对现实，华为能够承认自己的不足，向业界一切优秀的企业学习，不断反思和总结，不断改善，永远走在变革的路上。

向思科学习，向爱立信学习，向IBM学习，向苹果学习，青出于蓝而胜于蓝，华为不断实现超越，好像《射雕英雄传》里的郭靖一样，学会了百家功夫，超越了一个又一个带过他的师傅，称霸于江湖。

关于变革，我们知道大到国家，小到企业，任何变革或改革都不容易。在企业界，对有一定历史的传统老企业实施变革更是难上加难。因为变革涉及到组织内部权和利的博弈斗争，除非变革的控制权在当权者或在主要利益集团手中。如果守旧保守势力处于绝对支配地位，守旧思想根深蒂固，就会在很大程度上阻碍改革的进行。同时利益集团不愿意放弃既得利益，也会千方百计阻挠变革，这样的变革是不可能取得成功的。

二、华为变革成功的启示

那么通过华为的变革，包括供应链管理的变革，中国广大企业可以从华为变革成功的经验中获得什么样的启示呢？

启示一，变革必须由公司实际权力控制人发起和倡导。

华为发展史上的数字变革，如集成产品开发IPD、集成供应链管理ISC、集成财经服务IFS、人力资源管理等变革都是在任正非的倡导和亲自督导下成功的。

当变革自下而上时一定不能成功，而变革从权力主导者自上往下传导时，这种变革就具备了权力遵从和成功的必要条件！

可惜在当下中国像任老板这样有强烈危机感，主动向自己开刀的企业领袖并不太多。人的本性是追求稳定和舒适，很少有人愿意离开舒适区。主动放弃舒适区的人，一定是个不同寻常有追求的人！

华为变革成功的第二条启示就是，若变革成功，必须将变革制度化。

变革应该是企业运行发展和企业内部管理制度的一部分。比如华为曾经将变革和业务流程重组，纳入《华为基本法》。

确定对原有业务流程体系进行简化和完善是我们的长期任务，以统一全体员工的变革思想，并用文件规定，以世界上最好的公司作为标杆，聘请西方知名咨询公司如实复制业界最佳实践，CEO和高管深度参与这几项变革指导性条款。

此外，当变革的阶段性目标和优化改进方案确定下来以后，公司会以流程文件、工作模板、政策制度的方式发送给全体主管和员工，使大家有法可依，以此巩固变革的阶段性成果并循序渐进地夯实变革措施和方案。

华为变革成功的第三条启示，若要变革成功，必须要有一个变革组织来支撑这项变革运动。

在华为内部有常设的变革指导委员会——RSC，有变革项目管理办公室——PMO和变革项目组这三个层级的变革组织。最高层的变革指导委员会顾问由任正非或轮值CEO担任，确保变革项目的战略方向和变革方案能有效落实。

咨询公司或第三方顾问拿到大老板的尚方宝剑，在采取和实施变革方案时，就省时省力多了。因为中国文化是一个官本位的集权文化，人治常常大于法治的威慑力，没有权力和大人物的护驾，在中国办事是行不通的。

华为变革成功的第四条启示，就是将变革的成功与各部门一把手的绩效关联起来。

将变革决策后的变革举措能否迅速落地和有效实施，纳入各部门一把手的KPI绩效考核指标中，项目成败直接与个人职位奖金挂钩。

比如为了实施阶段性目标的变革方案，华为会成立一个跨部门的项目团队，项目成员由各部门的一把手充当，公司会另外安排候选人接替他们的日常工作。

一旦变更方案实施不下去，这个部门一把手可能就会丢掉乌纱帽，被下岗。大家心知肚明的知道经济学原理——公共的悲剧，管理者真正的偏好其实是扩大统治范围，而不是维护公司利益。变革常常会革掉管理者的统治范围和权力，所以他必然会抵制和抗拒，但是如果涉及到他的生死存亡，官位不保，其他一切就都是浮云了！用这种招数搞变革，变革当然灵验了。

华为变革成功的第五条启示，若要变革成功，公司内从上到下的一把手必须带头遵从。

一个公司的文化是由创始人营造出来的，而一个部门的文化是由部门一把手，实际负责人带出来的。

比如有一些部门领导开会迟到，不回邮件，官僚搞特权、搞特殊待遇，他的团队也一定有这样的毛病，人的本性就是模仿，上行必下效，要想改变一个部门一定是从这个部门负责人开刀，只有改变了这个头儿，才有可能改变这个部门和团队。

华为的任正非是变革的发起者，执行者，是变革基因的奠定者，更是遵从者。没有任正非对变革的坚持不懈，对变革的坚定决心和实际行动，华为不可能以成功的变革者姿态走到今天。

华为变革成功的第六条启示，变革必须走先僵化，后优化，再固化的落地三步棋。

只有落地的变革才是成功的变革，否则只是纸上谈兵。仅学到皮毛和表象形式，就以为大功告成，这种隔靴搔痒的变革是根本解决不了关键实质问题的。新组织、新流程、新制度、新系统都需要从内向外逐层构建，在落地过程中，任何反对势力必须立刻肃清。任何组织都存在一种习惯的需要的力量，这种力量天然地拒绝变化，害怕变化，坚守固有的习惯，这种力量是变革之大忌，会导致组织行为扭曲变形，导致变革落地失败。所以一旦发现这种力量的存在，必须赶紧消灭，以免扩大。

我们说未来企业间的竞争是产业链与产业链之间的竞争，也就是企业从内到外，供应链管理的竞争。

供应链管理反映的是企业的内在价值，企业真实的内部管理能力。企业之间比拼的是内部管理机制是否先进、开放，是否能够动态地变化，能够以变应变，去适应未来社会的快速变化、发展。

任何企业如果封闭僵化，不接受变革，就只有死路一条，金子也会变成铅，企业内部会逐渐产生劣币驱逐良币的现象，最终腐蚀掉一个优秀组织。而主动选择并参与到变革中的人和企业一定会越来越强大。

希望华为的供应链变革案例和以上总结出来的变革经验宝典，给中国广大企业主、管理者带来启发和帮助。

今天就先讲到这里，我们下期再见。