标准成本方式与阿米巴经营的区别

标准成本方式与阿米巴经营的区别

许多制造企业里的制造部门，采用计算标准成本的方法作为管理会计的方式。作为管理工厂的会计手法，这个方法在产品的成本管理、库存评价、对制造部门的实绩评价等方面，起到了很大的作用。

与我们公司关系很密切的大型电器厂家中，有不少企业也采用标准成本计算方式。例如，大型电器厂家从我们这类供应商处购进电子零部件，装配成电视机。财务部门的专职成本核算员就会计算产品所花费的成本。

那么，他们是怎么对成本进行管理的呢？首先，他们会计算出上一年的成本。“去年的成本是这么多，今年要削减成本，目标是比去年减一成！ ”于是发出指令。制造部门接到指令后，就设定比去年低一成的成本目标，并努力在这个范围内把产品做出来。那么，作为制造部门来说，只要在目标成本的范围内做出了产品，就算履行了自己的职责，所以，他们根本就没有要由自己来创出利润这种意识。

接着，当产品完成以后，销售部门就以标准成本从制造部门将产品接受下来，在产品成本之上，加上利润后，决定卖价。销售产品全靠销售人员的才干和责任心。但是，其中就会有不考虑公司整体利益，轻易决定价格的人，他们会说：“市场竞争太激烈了，所以只能在成本上加一点点利润，否则就没法卖！”如果这样的话，再加上销售经费，马上就会陷入亏损。而且实际决定价格的，并不是负责销售的董事高管，很多场合下，都是普通的销售员根据在秋叶源等电器市场调查的结果来定价的。就是说，刚做销售工作没几天的销售员在决定公司的经营。

听闻大型电器厂家的经营现状，我发现“这些代表日本的大型制造企业，拥有那么多优秀的员工，但实际上决定价格、左右公司经营的，居然是那么一小部分销售人员"。这不禁让我愕然。

现在，以标准成本方式为基础，由一小部分销售人员左右企业的经营，由他们决定价格进行利润管理，这样的企业仍然为数不少。然而，拥有几千名、几万名优秀员工，却把最重要的产品定价权委托给一小部分销售人员，这样的经营体制，不能不认为是浪费了大部分员工的能力。这种看似高度系统化的体制，却并没有充分发挥出员工们的潜力。这种情况相当普遍。

而阿米巴经营以产品的市场价格为基础，通过公司内部买卖，将市场价格直接传递到各个阿米巴，各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产活动。同时，制造部门阿米巴都是独立的利润中心，要在确定的产品价格之下挤出利润，阿米巴带着责任，拼命降低成本。换言之，制造部门阿米巴的使命，并不是按照指定的标准成本制造产品，而是根据市场价格，通过自己的钻研创新来降低成本，尽可能创造出更多的利润。

因此，在制造部门员工占员工人数大部分的企业中，只知道自己生产的产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营的企业相比，其员工的核算意识有天壤之别。

在实行阿米巴经营的制造部门，不是像标准成本方式那样，只追求成本，而是把眼光放在通过自己钻研创新，来创造出产品的附加价值这一点上。其实，这才是制造厂家本来的使命。从这一点来看， 阿米巴经营已经从根本上颠覆了原来的管理会计思想，它是一种崭新的经营体系。