07-企业流程的种类

   摘要：企业流程分类的方式有多种，华为将企业流程分成三类，第1类是运营流程，这类流程直接面对客户，在为客户创造价值的同时，为企业自身创造价值。第2类流程是使能流程，其作用是促使运营流程更高效的运行，这类流程并不直接面对客户，但往往需要打通公司内部的各个体系。第3类流程是支持流程，他们的作用是服务于运营和使能流程，这类流程一般是涉及公司一个部门的流程。

  很多企业在做流程建设时，都愿意用功能性的分类方式，比如说企业的开发流程、市场流程、供应流程和人力资源流程等等。华为开始做流程建设的时候也是这样做的，后来华为很快认识到这样分类的缺陷，这样做会强化企业的部门墙。前面我们在讲为什么企业需要流程建设的时候，谈到过这一点，企业正是因为专业分工细致之后，出现了以部门利益为中心的部门墙，从而弱化甚至阻碍了企业整体上价值创造的能力，所以选择用流程建设的方式来打通部门墙。如果这个时候做流程建设还以功能性为标准来分类流程，流程建设中自然会以功能部门为中心，这种做法下的流程建设就会事与愿违，企业不是弱化了部门墙，而是强化了部门墙。这可能是不少企业在做流程建设时，由于经验不足而容易陷入的误区，这个误区会导致企业的流程建设根本无法达成其目标。华为在认识到这个问题后，就改变了流程分类的方式，新的方式瞄准为客户和自身创造价值这一企业根本目标。将企业要建设的流程分成三类，下面我为大家做一下更详细的介绍：

   第1类华为把它们称为运营流程，这类流程通过打通所有为客户创造价值的专业领域，将这些领域有效连接起来。其设置的基本管理逻辑是通过流程将公司所有业务部门都牵引进来，一起为客户和公司创造价值。比如大家经常提起的华为产品开发流程，其实他根本不是华为开发部的流程，而是华为的运营流程。它将所有涉及产品投资的要素部门如市场部、销售部、开发部、生产部、供给、质量部、成本部、人力资源部、运营部和财经部等加入进来，一起为客户的价值创造负责。所以这个流程是公司级流程，是公司产品投资和管理的流程，同时它也是产品从客户需求产生一直到实现的流程，当然这个流程也是华为产品诞生到整个生命周期的管理流程。从我这里的介绍，您就会发现大家所说的华为产品开发流程的建设机理就是要打破华为过去的部门墙，牵引华为所有部门聚焦于公司的价值创造，而不是聚焦于部门的自身价值。

  市面上所说华为的市场流程，其实也不是华为市场部的流程，同样是华为的运营流程。华为是通过这个流程把所有面向客户所需要的要素部门串起来，一起为客户服务，这些部门包括市场部、解决方案销售部、客户经理、生产部门和服务部门等。这些部门过去仅仅作为流程中的一个环节，只为这个环节的过程结果负责，现在通过华为的市场流程将他们的能力牵引到为客户服务当中，而且他们都要为最终的结果负责。于是在客观上造成一个这样的局面，大家万众一心一起服务于客户，一起创造价值，而不是聚焦在窝里斗，计较谁的贡献大，和计较出了问题时谁的责任大。这就是华为运营流程的设计逻辑，牵引公司各部门聚焦在价值创造。

  华为的问题解决流程也被定位为运营流程，华为是一家以客户为公司的公司，将为客户解决问题提升到了整个公司的高度。因此华为的问题解决流程就肯定不仅仅是服务部门的流程。这个流程同样是串联起与客户服务相关的所有角色，如解决方案销售经理、客户经理和服务经理等一起关注客户，参与到客户问题的解决中。从而保证大家聚焦在如何为客户解决问题，而不是聚焦在如何区分谁的责任。综上所述，华为的运营流程是为客户和公司自身创造价值的流程，  所有华为的运营流程都是端到端的流程，从客户中来，到客户中去，在不断的循环当中持续提高客户的满意度，持续为客户创造价值。

   第2类华为的流程叫做使能流程，这些流程是为了帮助运营流程更高效地运作。华为的集成供应流程就属于这类流程，它用于拉通华为所有涉及客户产品和解决方案供应的要素部门，从而最大限度地提升华为的供应效率和供应能力。这些要素部门包括解决方案销售部门、计划部门、生产部门和供应部门等，从而使这些部门由过去只为自己的职能负责，转变为一起努力为产品和解决方案的最终供应结果负责。它看起来是一个内部运行的流程，但并不是自嗨的流程。集成供应流程并不是完全独立运行，更不是与其他流程没有关系，恰恰相反，它的存在是为了促进运营流程更好地运作，集成供应流程的输入来自于运营流程，输出也是运营流程所需要的结果。

 华为的业务管理流程也是使能性流程，它将面向未来5年的战略规划、面向未来一年的商业计划、各级组织的关键绩效指标、以及每个员工的个人绩效承诺书有机的串联起来，通过他们之间的联动，从而实现公司从战略计划一直到个人绩效承诺书之间的层层分解和全员参与，也实现了反过来的层层支撑作用。公司各级业务团队将相应战略和商业计划中的指标和关键举措，转化为各种业务执行方案进行闭环管理，从而有效的保障公司可以制定出切实可行的战略计划，同时战略计划能够有效的落地和执行。华为的业务管理流程是闭环的，但它不是孤立的，它的存在是为了使能华为的业务运行流程，从而使华为可以为客户和自身更好地创造价值。

  华为的集成财经流程也是一个使能流程，它并不是一个为华为财经部门定制的流程，而是以资金流为主线，将华为所有业务运作部门串起来的流程。 开始华为公司建设集成财经流程的时候，最初的驱驱动力来自于公司回款的压力，想为公司更好地获得客户回款来设计一个流程。在流程建设中，我很快发现能够获得更好回款的关键不是更好的和客户协商回款，而是能够与客户签订高质量的合同，明确双方的工作界面以及考核和回款标准。在此基础上，需要我们按照合同要求，保质保量地完成工作进度，并通过有效的沟通，完成相应阶段的回款。从这段描述你就可以看到，华为的集成财经流程，不仅仅涉及一个部门，而是涉及所有业务运作部门，通过这个流程牵引大家，更好地把握住客户的需求、签好与客户的合同、做好合同执行的相关工作，并闭环管理好每个合同的生命周期。通过这个流程，显然更好的促进了华为业务运作流程的有效运作。这就是华为势能流程所起到的作用。

  华为第3类流程叫做支持流程，这类流程一般主要涉及一个部门的工作，它的作用不仅仅是提升单部门的工作效率，而是为业务运作流程提供有效支撑。华为的人力资源流程就是这样，表面上他是解决人才的选育用留、组织的建设、考评和激励的管理等与人相关的问题，表面好像与业务的相关性不大，其实人力资源流程建设的本质是为业务运作流程提供支撑和保障，让那些在业务运作当中为客户创造价值的员工能够更快地成长，并且获得更好的回报；让在为客户创造价值中贡献更大的组织，能够获得更多的资源。总之，这个流程的本质是通过更好的价值评价和价值分配来为企业的价值创造提供更好的支持。