15-流程建设中如何避免走向僵化的道路

摘要：企业在做流程建设时，在设计和运行阶段都要警惕僵化的问题。企业需要深入了解自己的情况，明确自己究竟要解决什么问题，这样才能引入适合自己的流程。在流程设计时，既要兼顾企业的特殊性，又不要破坏流程的完整性。流程进入到运行阶段后，要建立持续优化的机制，才能使流程最大限度地帮助企业提高效益和效率。

  这几年不少企业家来华为交流管理时，谈到流程建设，经常有人会说，请把华为怎么做的告诉我们，我们按照你们的样子去做，不就行了吗！每当听到这句话，我都既高兴，又不知如何回答。高兴是感谢大家对华为管理探索的认同。不知道如何作答，是因为我知道，如果我把华为怎么做的讲给他们，他们真的去这么做，可能根本达不到其想要的效果。因为他们企业与华为的的情况不可能完全相同，流程建设必须与企业的具体情况相结合，世界上没有放之四海都可以用的流程。但我很能理解为什么他们会这么说，因为华为自己从IBM引入流程时，很多华为人都是这么想的。我在本课程前面介绍过，华为与IBM签订的第1个流程建设协议是 IPD产品集成开发流程，协议的金额很高，IBM咨询顾问最高每小时华为要付几千美金，当时很多华为人包括我自己都认为这个流程建设会很简单，IBM的顾问既有流程又有业务经验，他们给我们把流程画出来，我们按照流程执行就行了。而实际的情况完全不是这样，顾问把大家召集到会议室，给大家画了一个简单的框架，让我们自己填内容。并且告诉我们，这些填上的内容就是未来我们的流程。大家听了很纳闷，难道流程不是顾问帮我们做吗？怎么反过来变成了我们自己做的？直到我参加了不少流程建设项目，突然有一天明白过来，流程不是别人加给我们的，流程其实是我们自己做，我们自己结合对业务的认识总结自己和业界的优秀经验，并把它放到自己的流程中。那么从IBM买来的是什么？买来的是思考方法、管理逻辑和其他公司在这个流程方面的经验。从IBM的咨询顾问来说，他们并不是把IBM的做法直接搬到华为来，而是把这个流程的管理逻辑与华为的实际结合起来，最终帮华为建立自己的流程。一位IBM的管理顾问曾经告诉我，他认为很多中国公司之所以引入国际先进流程没有成功的原因，不是这些公司不努力，也不是这些流程自身有问题，而是生搬硬套国外公司的做法，自然就会有水土不服的现象。

 那么你也许会问华为在做流程建设的时候，任总不是也提过削足适履，这个成语的含义就是削去自己的脚去适应鞋子，这难道不是直接搬用国外的流程？理解任总这句话，是要从华为当时的情况出发的。上个世纪90年代末，华为在学习IBM等公司的流程时，正是华为快速发展的阶段，此时的华为人正沉浸在成功之中，面对IBM的顾问们，华为人有尊敬，也有很多人愿意去质疑。在当时的流程设计中，每当IBM顾问提出一个建议和想法，华为人不但会问为什么，还有不少华为人更愿意去提出建议，告诉顾问他认为该怎么做，剩下的人还不停地质疑顾问的想法，更有甚者以华为的特殊性直接否定顾问的想法。这样直接的结果是流程建设无法进行下去。任总是在这种情况下提出了削足适履，要求大家听顾问的，让流程建设在IBM顾问的引领下走下去，而不是总质疑顾问是不是带我们走在正确的路上？其实顾问带我们走的路，并不是直接把美国的做法放到中国来，而是先调研华为的情况，在此基础上，运用流程的思想框架，引导华为人做自己的流程。这不是一个僵化引用他人流程的过程，而是将先进的流程思想与华为实践相结合的过程。

    在流程设计时要防止僵化地生搬硬套，在流程进入运行阶段同样注意僵化的问题。在很多人的眼里，流程建设是一个一劳永逸的事情的，把流程设计出来并开始运行，就完事大吉了。其实这是一个错误的认识，流程进入运行阶段后，同样有一个持续优化的问题。原因主要来自于两个方面，一个是外因，企业的外部市场环境在不断地发生变化，企业需要适应这些变化，就必须不断地改变做事情的方式，这样就需要持续优化企业的业务流程。另一个是内因，大家都知道流程可以帮助企业提高效率和效率，这本身也是一个持续的过程，需要企业不断地将更有效的优秀管理和实践经验融入到流程当中。曾经有一位华为的主管，早期参加过华为的IPD产品集成开发流程，后来调离流程建设项目组，去了华为海外市场部门。10年以后，他又调回机关。有一次我们见面，当时我正在负责华为一个产品线的工作，他对我说想看一看我们现在使用的IPD产品集成开发流程，我请人给他展示了这个流程，他看完后非常感慨地对我说，流程中的绝大部分内容已经与他当时参与设计的流程不一样了。这就是流程持续优化的原因，华为每一版优化的流程都有一个版本号，比如说IPD产品集成开发流程的第1个版本版本号叫V1.0，前面的1表明是第1个大版本，后面的0表明是大版本当中的第1个小版本。一般来说小版本一年会出1~2个，大版本则相隔时间会更久一些，新的版本会把旧版本的内容都包括进来，并且在此基础上会加上优化的内容。我的那位同事离开IPD产品集成开发项目组时，当时发布的流程版本号是V1.0，10多年之后他在我那里看到的版本号是V 6.1，当然变化很多了。有人说流程是有生命的，其生命力就在于持续优化，在优化过程中不断地适应外部环境和提升企业业务的效率与效益。

     上面我们讨论了在流程设计和运行过程中要防止僵化的问题，下面我们具体分析一下在流程建设中如何避免流程僵化问题：第一要对症下药，不要因为某一个流程好，在世界上的名气大，就觉得它适合自己。企业要弄清楚究竟自己想通过流程变革解决什么问题，每一个流程可以解决的问题是不一样的，只有企业对于自身的问题非常清楚，找到合适的流程，才可能达成自己的目的。很多人都知道华为从IBM引入了IPD产品集成开发流程成功了，但不一定清楚，华为为什么引入这个流程，因为IPD产品集成开发流程帮助 IBM完成了从以技术为中心向以市场为中心的转变，帮助IBM有效解决了部门墙在公司内部林立的问题。而这两个问题正好是当时华为需要解决的主要矛盾，所以正是因为这个流程匹配华为当时的情况，才是华为成功引入此流程的根本保证。第二在流程设计时，要充分调研企业的实际情况。世界上没有直接可以拷贝的流程，再好的流程必须适配企业的实际场景，才能给企业真的带来好处。当然在考虑企业特点的同时，并不等要将流程改得面目全非。 一位流程专家讲，一个企业做流程建设时，既要照顾企业的特殊性，又能保持流程的普遍性，才能保证流程建设的成功。第三在流程进入运行阶段后，要建立持续优化的意识。世界上没有一劳永逸的流程，企业需要建立流程持续优化的机制。以华为为例，华为的质量运营部将企业的业务指标管理、质量和流程优化结合起来，从而保证企业的优秀经验能够不断地融入到流程中，也正是由于这个部门存在，当发现外部环境影响到企业业务时，它也会及时发起流程优化，以保证企业的业务流程适应新的外部要求。