14-企业流程和组织的关系

摘要：在企业流程和组织的关系方面，华为进行过多年的探索。最初华为引入流程的原因，是想通过它来解决组织专业细分后所形成的部门墙问题，希望用流程将各个功能部门串起来，以更好地完成企业的目标。但华为逐步认识到，对企业而言，业务决定流程，而流程决定组织。企业在做流程建设时，要具有通过流程优化组织的意识。

 流程和组织的关系就好像鸡和蛋，到底是流程决定组织，还是组织决定流程？这是个企业管理界争论了几十年的问题，在这个问题上仁者见仁，智者见智。华为对于这个问题的探索和体会是流程决定组织。这一点从华为的组织演变历程就可以看得出来。早期华为的组织结构非常简单，公司由开发部、生产部、市场部、人事部和财务部等几个部门构成。各部门的职能相对清晰，组织运作也相对简单，有什么问题大家商量着来，胜者举杯相庆，败者拼死相救就是这个时候华为人团结协作的最佳写照。随着公司的业务规模增大和公司的员工数量增多，组织自然走向专业化，每个部门都开始进行专业细分，细分之后，每个专业部门都有自己的目标。由于专业细分，使得整个公司的业务链条拉长，而专业部门又盯在自己的职能和指标上，自然会产生部门墙。我刚来到华为的时候，在研发部工作，不久之后由于专业细分，研发部被分成了预研部、开发部和中试部三个部门，我从开发部调到了中试部，由于中试部的职责就是发现产品开发当中的问题，以防止这些问题流到生产环节，因此找到开发的问题，就是中试部的业绩。由于我是从开发部出来的，对产品开发过程当中的问题一清二楚，因此在中试部的个人业绩非常好，很快升职加薪。我研发部的老同志看到这种情况非常气愤，认为我的行为是在损害他们的利益，而我又从中受益。于是我再回到开发部，他们马上关上电脑，停止讨论，目的很简单，就是不想让我知道什么内部消息。他们甚至还编了一个顺口溜叫防火防盗防维滨。这个故事就是组织中部门墙的一种体现，在故事中我做错了吗？发现开发部的问题是中试部的职责，我完成自己的职责是天经地义的。开发部的同事们做错了吗？他们认为我的行为至少可以沾上损人利己的边儿，我应知道产品开发的内幕，很容易找到他们的问题，我升职提薪了，他们因自己的问题暴露了，可能还会被领导批评，因此尽量不让我知道他们的开发事情，好像也并没有违反公司的规定。但这里面受损失的是谁呢？只有公司，由于他们不让我知道研发内幕，我们只能通过测试来发现问题，这样不但问题发现的慢了，甚至有可能部分问题发现不了，产品就流入到市场上，给客户和公司声誉造成损失。这就是部门墙的危害，这个部门墙是组织专业细分之后，自然就会形成的，是人性使其然。在这个故事当中的我，总想通过过去的关系，了解产品开发当中的问题，虽然客观上是为了公司，但主观上是为了自己的业绩。而过去开发的同事，不想让我了解太多他们开发的秘密，主观上也是为了保护自己。虽然华为的文化是以客户为中心的，但仍旧避免不了这样的事情。说明想通过加强员工的责任心和思想的牵引，是无法从根本上解决部门墙的问题。当时华为的现状是，公司因为专业化分成了很多部门，有一次任总回忆说，当时向他直接汇报的部门有50多个，这些部门都有自己的专项职能，主要关注在自己的职能和业绩上，那么谁对公司整体的业绩负责呢？答案只有一个，任总本人。由此可见，当时华为的部门墙问题已经比较大了。那么华为的部门墙问题是如何得到解决的呢？我们在实践当中找到的答案是流程，通过业务流程将各个职能部门串联起来，一起为客户服务结果负责。这就是当时华为做流程建设的基本逻辑。

  从我上述的描述您就可以发现，华为早期做流程建设，考虑的基点是把各个功能部门用流程串接起来，而不是动组织。以华为最早从IBM引入的 IPD产品集成开发流程为例，在流程建设的第1个阶段，我们当时的想法也是以研发体系为主，并没有想打破华为过去的组织体系，即使这个流程要求组建公司各个部门参加的重量级团队，华为也只是让各个部门派些人来参加流程建设，当时公司的财务无法派那么多人来参加流程建设，项目组就自己招那些财务的人来作为代表财务参加变革。但是随着流程建设的进展，华为人逐步体会到，不调整现有的组织，根本无法达成流程建设的目标。原因很简单，当流程设计出来之后，就会产生很多流程当中需要的角色，这些角色或者在现有组织里面没有，或者在现有的组织里有，但在现有组织架构下，这些角色无法有效行使流程当中的职能。在这种情况下，华为决定开展IPD产品集成开发流程的第2阶段建设，其基本思路是重新按流程角色设计组织，于是产生了今天华为的marketing体系和产品线组织，而公司的各个相关体系也都为了流程而优化了自身的组织结构。随着公司的组织按照流程角色优化之后，华为IPD集成产品开发流程大大提高了华为产品开发的效率和效益。正是基于这样的体会和认知，华为在以后的所有流程建设中，都会非常重视相应的组织优化。

   在确立流程决定组织这个规则之前，华为是功能型的组织架构。那么华为具体是如何实现从功能型组织转变为流程型组织的呢？这里面存在着两个关键的步骤，第1个步骤是流程设计不是基于已有组织，而是基于为客户服务的需要。我们还是以本节上述的IPD集成产品开发流程为例，华为在做流程设计时，是直接对准客户需求，以更好地满足客户需求为目标，来梳理公司内部应该做哪些业务动作和动作组，这种梳理不是将公司内部各部门的相关动作串起来，而是基于要达成公司本次流程变革的目的，来确定我们应该做好哪些事，以及做这些事情的顺序和输入输出，所以流程建设是目标导向的，而不是为了将就现有的组织。第2个步骤是在梳理完流程的基础上，进行流程角色梳理，梳理的过程是确定流程中流程动作对具体角色的能力要求是什么，以及这个角色的工作职责是什么。确定完流程角色的职责和能力要求后，在设计用什么样的组织来承载相应的流程角色，从而确定组织架构和组织职责。这就是流程决定组织的实现过程，组织的设计是为了满足流程的要求，流程的设计是为了实现公司的目标。

  还有一个问题是所有流程建设都需要调整组织吗？这个问题没有绝对的答案，前面我们介绍过，华为有三类流程：运营流程、使能流程和支持流程。根据我个人的体会：一般来说运营流程和使能流程，都会涉及多个部门的协调，因此往往会对组织有较多调整。而支持流程一般以一个部门的业务为主，对于组织的优化不多。今天在这里讨论流程和组织的关系，有一个很重要的原因，就是这几年有不少企业来华为交流管理时，他们的基本想法是希望流程建设以组织为核心，希望企业在做流程建设时，最好流程适应组织，而不是调整组织适应流程。对于这种想法，如果这个企业流程建设是为了优化组织运作，那我没有异议。但如果流程建设是服务于企业整体提升效率和效益，那不动组织来做流程建设的方式，就可能是一种南辕北辙的做法。

 后来任总在总结华为的宏观发展模式时，结论是两条，第1条华为的产品开发以客户需求为导向，第2条是华为的企业管理目标是流程型的组织建设。