12-流程要适用所有业务场景吗？

摘要：在流程建设中，不要求全责备，一下子试图将所有业务场景都纳入流程中。这样的工作方式会使流程建设变得非常复杂，而投入产出比却很低。流程建设适用于确定性的工作场景，对于非确定性的工作场景，部分可以通过流程，将不确定性转化为确定性。还有一些不确定性的工作长期可以通过规则来管理。

  流程要适用所有业务场景吗？这是一个由来已久的问题。从流程诞生的第1天，人们就希望在这个问题上获得肯定的答案。因为很多人有一个朴素的想法，那就是既然流程好，最好解决我的所有问题。我自己在接触这个领域的时候，也有这样的想法。在前面的内容中，我分享过自己有幸加入了华为第1个流程建设项目，那个项目叫销售项目流程，那个时候公司对于流程建设还处于探索阶段，我是作为业务人员加入这个项目的，我们一共有9个人，经过流程老师的简单培训后，就开始了销售流程搭建过程。由于没有流程建设这方面的经验，我们又都是业务人员，因此出发点就是业务场景。考虑到未来的流程会由公司的销售人员使用，我们将所有的业务场景罗列出来，希望用一个的流程来覆盖这些场景。即使那个时候华为的业务比现在简单的多，但在这方面我们依然花了很长时间，每当我们找到一个好像可以覆盖所有业务场景的方案，没多久就会发现有新的场景或者没有考虑到的场景出现，最后实在没有办法，我们只有将业务流程变成了做项目的工作方法，用这种方式结束了这次销售流程的建设工作。为什么这样做？流程与方法的差别很简单，流程是要销售人员必须遵守的，方法是供大家参考的。后来自己回首总结这次流程建设，就是因为我们基本假设出了问题，想用一个流程解决所有销售场景是不现实的。现在看来，这种不现实来自于两个方面，一个方面是一线销售业务场景虽然相似性可能比较大，但每个业务场景仍旧友有其特殊性，统一的流程无法解决这种特殊性。第二个方面业务场景之间相差过大，针对这些业务场景的工作特殊性大于普遍性，因此很难提炼出共同的流程。这两种情况的解决方案是不同的，针对第1种情况，华为公司后来的经验是将流程的框架设计与详细设计的具体业务动作分开，框架设计解决普遍性问题，详细设计交由一线组织来做，以解决具体场景的适配问题。针对第2种情况，则需要考虑用另外的流程来覆盖业务逻辑差异巨大的场景。比如今天华为的业务种类变得越来越多，有运营商业务、企业业务、云服务业务，终端业务和汽车ICT业务等等，对于每一种业务，都会有与之适应的销售管理流程。

   但即使这样做，还是无法解决所有问题。流程建设还要考虑的经济性问题，有些业务独特性很高，但是在企业规模很小，企业如果为这些业务单独设计流程，可能得不偿失，花费很大的人力物力，取得的效益很少。流程建设的本质不但是服务于管理，更重要的是提升业务运作的效率和效益。如果流程建设的投入产出比太低，甚至投入大于产出，则没有必要对这样的业务一定要做流程建设。

 华为在最初引进西方的流程管理时，我们被教导的是非0即1领的管理概念，即如果下决心做流程建设，就要把企业中的所有业务流程化。通过实践的摸索，我们逐步体会到，企业不一定要这样做，有的时候留下一些小业务，这些业务不做流程化的建设，并不影响企业的发展大局，也会让企业的管理相对简单很多。在流程建设当中，同样有28原则，即如果流程建设可以覆盖80%的业务场景，往往是投入产出比最佳的时刻，也是管理效率最高的。你可能会问，那剩下的20%怎么办？答案很简单，像过去一样运作。这就是任总所说的胡志明小道，它们能够解决这些业务的运作问题，又不影响其他的业务运作，那就让他继续存在着。任总在总结华为流程建设的教训和经验时，有7个反对，其中第1个反对就是反对完美主义。他说的是在流程建设中，不要一下子求全责备，才能取得更好的效果。

   那么话说回来，剩下20%的业务，就一直不管它们吗？这要从发展的角度来看待这个问题，如果这些业务发展起来，大到一定规模，我们就可以对这个业务进行流程建设了。当然我们前面说的28原则，仅仅是一个统计规律，本身也不是绝对的。

 那么这里就产生一个问题，什么样的业务在实践中适合做流程建设？要回答这个问题，我们需要回到流程的本质。流程的特征是确定性，即按照一定的条件给予流程输入，就会产生相应的输出。确定的输入，产生确定的输出。而且这种确定性不是面对着黑盒子，流程自身有其清晰的管理逻辑，也有人把它叫做一致性。通过过程的一致性来保证结果的一次性，即只要按照流程去做，结果就会接近或达到预设的目标。正是因为这种确定性，所以流程本身适合于可以转化为确定性的场景。怎么理解这一点呢？举例来说大家看到最早的流程是来自于生产领域，生产领域的工作流程是输入要求的原材料，按照一定工序走下去，就可以生产出相应的产品来。这类工作就比较适合于流程建设，通过对生产领域的流程化，人们可以提高生产的效率和质量。有一位管理学者讲，管理的本质就是不断地将不确定性转变为确定性，流程建设就是如此。其实开始生产领域在没有流程之前，也不是面临确定性的，同样的原材料，不同的工人，所生产的产品质量和数量都是不同的，因此生产的输出是不确定的。而生产流程的制定过程，本质上就是将优秀工人的工作动作，变成所有人的动作。用这种方法将不确定的事情，转变为确定的事情，这就是流程的魅力。经过多年的管理摸索，现在人们可以将销售、开发，生产等多个领域的大部分工作由不确定性转变成确定性的工作，从而让这些领域都走上了流程建设的道理。说到这里，很多人可能质疑这一点，有人会讲这些工作是艺术，比如某些人就是天生的销售人才，他能比别人取得更多的业绩，其他的人怎么做都追不上他。我的体会是，其实流程并不是为天才服务的，流程是将优秀人的做法固化下来，让普通人像优秀的人一样工作。用这种方法来提升销售的效率和质量。从另一个方面讲，正是因为有了销售流程，才降低了销售岗位对于人员的个人素质和能力要求。

  但并不是所有工作都可以由不确定性转变为确定性的，比如说创新和发明工作。这几年经常有企业来找我交流，说他们企业希望用创新流程的建设来推动企业创新的发展。我听了是有些担心的，原因是我认为创新和发明工作很多是不确定性的，如果你希望用一个确定东西来管理它，可能是缘木求鱼，甚至有可能起到相反的作用。我个人认为对于不确定性的事物，可以采用有效的规则来管理它，规则是企业的要求、规定、标准和制度。规则不会像流程一样面向过程，也不需要细化成动作和动作组。规则可以面向结果，比如企业面对个人创新，可以用破格提拔和奖励这样的规则来反向鼓励创新，但无法做到，让员工按照某个方式做就能创新。规则也可以面向工作方向，比如说企业要实现某项技术突可以采用对所有可能的技术方向进行探索，从而实现突破，华为把它做饱和攻击，但你无法告诉团队，先做什么后做什么就可以产生技术突破。另外规则不仅可以单独使用，也可以与流程一起使用，比如华为的弹性预算规则就是与华为的预算流程一起使用的。华为给一个经营单元的年度预算不是固定的，而是随着这个经营单元收入和利润的变化而而弹性变化，用这种方式解决了预算流程过去的僵化运作方式。所以任总说华为是用确定的规则来应对不确定的结果和环境。