全面预算构建-可以落地的全面预算体系设计解读

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今天咱们要聊的话题，是全面预算。对于全面预算，总有一些误区：

一种认为，全面预算是财务部的事情，所有的数据，都是财务算出来的，至于能不能完成，跟自己没关系；

一种认为，全面预算的实施与落地过程中，财务部只是一个算数的，待公司所有业务部门把数提报上来，财务部汇总一下即可，其他没关系了；最可怕是这种认为，在财务人群中，也占很大比重；

其实，这两种认为，都错了。要想真正的把全面预算做好，落到实处，正确的打开方式是：

首先，它的主推人是预算委员会领导之下的财务部或运营部；

其次，它是公司管理层全部参与、设计、并执行落地的年度工程；

最后，它不是一个人或一个部门，在一年之内就能彻底完善好的，它是一个循序渐进的过程；

全面预算是什么？

全面预算，从具体落地的实操性而言，它始于资金日报，行于月度资金计划表，成于年度经营计划体系，升级至全系统管理。它是一个小我与大我，当下与远期博弈后的一个最佳呈现；真正做好了，它会将我们的信息流、货物流、资金流融合在一起，高度体现咱们企业的整体管理水平。

为什么说是博弈？因为我们在实际执行过程当中，经常会发现公司的战略目标和部门的经常会有冲突。

一个很简单的例子，当跟销售部门确定下年度销售目标时，大部分情况，都是在讨价还价，做拉锯战：公司确定要实现1.5亿，比去年提升个5%；销售部说，做不到，现在市场太难做了，能持平就不错了，坚决不同意公司指定的目标，这是客观原因；

另外，还有不能直接明说的原因，比如主观原因。

从提成的角度来讲，指标越高，完成压力越大，一旦完不成，提成受影响，所以，都喜欢留余地，把指标定低些，然后努力完成，去拿高奖励，所以说它是小我与大我博弈后的呈现。

这也是大部分公司预算落地的最大难关。万事开头难，同样，全面预算的起盘也非常困难。

那我们如何来判断全面预算的起盘是否成功呢？

应该分两个阶段来衡量：

在最初，刚开始启动时，评判标准：

应该是以有没有推动我们自己企业的发展，有没有提高我们各个部门、各个团队的管理水平为判断标准，如果有提升管理，那么它就是起到了作用。

刚开始起盘，不要去纠结于这个数字的准确与否，哪怕十个部门，有一个部门在第一年的时候，或者有两个部门在第一年的管理提升了一个水平，那也算是有成效。

千万不要说，你看咱们今年的预算目标利润是实现100万，结果到最后就完成了50万，相差太大了，根本没用，快别搞了，劳民伤财。

我们要客观公正的去看，全面预算是一场长期的战争，是长期工程，要有信心，只要对管理有作用，第二年就要继续坚持下去，就会越来越好。

当企业发展的越来越正规的时候，那就要按规矩来评定了:

那首先要有一个可以落地的全面预算体系，如何做呢？我们一起来看。

第一步，全面预算的实施前提，需得天时地利人和。

天时：除了要有公司管理制度与体系，还要有全面预算的管理体系与流程。

很多人就说我有了公司的管理制度了，不需要预算制度了。错啦，费用报销的时候，我们还要有一个费用报销的制度呢，更何况你要去做全面预算，这么大的事情，怎么可以没有？所以，全面预算的管理体系与流程是一定要有的。

地利：要有健全的公司组织体系、可拆解业务预算和财务核算等等。

想要把全面预算，或者最初级的计划做好，应该是有不相容的职责在的，各部门之间相互印证，相互支撑，环环相扣，也是一个作用与反作用力的过程；

比如，销售部会无形之中，行使质检部门的作用，产品质量不合格，是万万不会销售出去的，因为，由此带来的投诉，会让销售部无比头疼，影响口碑，也影响市场开拓；

人和。全员奔跑的全面预算，那一定是一把手、董事会高度重视，牵头去做；中层做好中流砥柱，把各项预算做好拆解，做好带头作用；全体员工听指挥，大家共同努力，有大局观，才可以；如果都是自己打自己的算盘，不能形成一盘棋，那白搭了。

前面三个的天时、地利、人和，都有了，那接下来就是具体的落地了。

第二步，全面预算得有靠谱的流程

1、成立全面预算编制委员会，召开启动大会。

它的相关人员组成：总经理、正副总要参与，财务部、运营部、人力部负责人要在其中；至于其他管理层参与范围，公司自定。

另外，全面预算编制的启动会，这个会建议要开，这是启动大会，也是一个宣贯分工会，每个人、每个部门自领任务，各司其职，重大事情，还是需要仪式感的；

在这个会议上，必须明确的是全面预算启动与完成的闭环时间，这点至关重要；

2、对标公司战略，确定预算规划、里程碑节点和指标。

全面预算通常是按年来做的，但为什么有时候，你听到的“做三年的预算”？

这跟管理程度的高低直接相关，管理做得好的公司，会依据公司战略，连续滚动做三年预算，而且最终达成时，还比较靠谱；而很多公司有时候，可能连一年都做不准，这个需要量力而行，慢慢成长；

3、确定年度预算的里程碑节点和各项指标。

如何确定，我会进行专项拆解与探讨，今天要特别提醒的是：

里程碑节点不能突破。

其他具体内容，我们后面做专项探讨；

那，全面预算做完了，从1月1号，我们就要开始执行了，接着就有一个新问题：预算能不能改，能不能调整呢？

很多人认为不能改，如果能改，就不严肃了，那干嘛要做？导致，最后弦绷得过紧，起了反作用；

还有一种认为，可以改，结果，最终导致预算变成了纸上谈兵，真得成了儿戏；

那到底怎么做呢？

第三步，要掌握全面预算的调整

请记得，全面预算可以调整，但一年只有一次机会，那就是：

在开半年度经营计划会时可以调整；

具体怎么调整，根据公司的实际情况而定，有调高的，有调减的，不一样。

比如，销售指标调增的，说明上半年指标完成情况不错，在调增时，不要调基础考核指标，那成耍赖皮了，噢，我完成的好，你就给加指标，那明年谁还给你完成，说不定，下半年就没有认真工作的了；

那怎么调呢？

像咱们韩氏集团，在今年半年度经营会议上，新追增了一个“超额奖励指标“，完成了，达到了，享受超额奖励，“奖的心动”这样才有效果；

那销售指标下调呢，这是一个非常不好的信号，说明年度过半，指标过半的目标没有达成，除非有重大的客观原因，比如不可控的疫情；除此之外，不能轻易下调，否则容易形成惯性、恶习，完不成就可以降指标的这种期盼，会让军心涣散，后果不堪设想。

以上，是全面预算体系的设计解读，里面所分享的核心、重点，都是多年来的实战经验，但落地过程中，依旧需要结合自己公司的实际，因为：

全面预算看似是一个体系，但实际上是对团队协同作战能力、是对企业文化当中所有人的“心”文化的严峻考验。

好，最后，做四个提醒：

本讲小结

1.       做预算，不能全凭拍脑袋。事想咋干，就咋干，数想咋定，就咋定，完全脱离业务实际；

2.       执行过程中，不能想调就调、想补就补。这个月完不成的指标，允许调到下月；一季度没完成，允许二季度补回来，补来补去，到年末时，全面预算它就已经不是预算了，变成实算了。

3.       全面预算不是一个或两个部门的事情。一个“全“字说明一切了。

4.      请注意，全面预算还涉及三个字，一个是预，一个是算，一个是考，三者要融合才可以。

本讲思考

好，今天的分享就到这里，

针对今天的体系设计，你有哪些更好的建议，欢迎留言，我们一起探讨。

再次感谢你的陪伴与收听，我是韩坤珏，咱们下期见，byebye。